Área Gestión Empresarial - IECS

ÁREA GESTIÓN EMPRESARIAL, MBA Y COMERCIO INTERNACIONAL DEL INSTITUTO EUROPEO CAMPUS STELLAE

¿Para acceder a un puesto de trabajo tengo que contarle mi vida personal?


"Me preguntaron si tenía novia, cómo organizaba mi ocio y si en mi familia había antecedentes que hubieran estudiado Ingeniería de telecomunicaciones", cuenta Jesús Lebrón, ingeniero de telecomunicaciones, cuando recuerda su última entrevista de trabajo.

A Trinidad Fernández le preguntaron, cuando estaba a punto de licenciarse en Empresariales, si tenía pensando casarse y tener hijos. ¿Intromisión o fórmulas que tiene la empresa para evitar absentismo?

Las entrevistas de selección constituyen la técnica más ampliamente utilizada y además permiten la comunicación en dos sentidos: por un lado los entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el cliente la obtiene sobre la organización. En un mercado convulso como el actual, ¿cuál es la tendencia en el ya de por sí arduo proceso de selección?
Sota, caballo y rey

Para Marga Fernández, responsable de selección de Adecco, hay varios pilares básicos y comunes a cualquier entrevista. En primer lugar los datos personales y después la formación y experiencia profesional.

En cuanto a las preguntas profesionales, variarán según se destinen a perfiles medios bajos para trabajo temporal o se dirijan a grados medios donde priman las entrevistas por competencias, explica Natalia Gallego, consultor executive de Randstand. Las más habituales son: ¿qué puestos tenía?, ¿qué logros ha conseguido?, ¿cuánta gente tenía a su cargo?, ¿cómo se ve dentro de unos años? "Además también es conveniente valorar sus expectativas, para ver su ambición", apunta Gallego.

Fernández opina que "las preguntas no varían mucho del tipo de perfil, bajo, medio o alto. Podemos tocar los mismos puntos enfocados desde otra manera, cuanto más complejo sea el perfil más te tienes que extender en cada punto". Además de las funciones desempeñadas, interesan fechas de contrato y por qué ha finalizado el contrato. Esta última pregunta es clave, señala Fernández.

Hay que destacar también la formación complementaria y los idiomas. "Si es un puesto de perfil muy bajo se obvia", remata Marga de Adecco. "También valoramos que la persona haya trabajado fuera de España algún tiempo".
¿Intromisión excesiva?

En referencia a las preguntas personales existe un debate inconcluso y depende de la consultoría en cuestión y del cliente que reclama al candidato. Unos lo consideran invasivo, como en el caso de la maternidad, y otros necesario en parte.

"Su currículum está muy bien, pero una preguntita, usted ¿no tendrá previsto quedarse embarazado?". Es el anuncio de la Comunidad de Madrid sobre conciliación de la vida personal y profesional. "Si esta pregunta puede resultar absurda con un hombre también debería serlo con una mujer", concluye.

Según un estudio presentado por el Instituto de la Mujer sobre conciliación laboral y personal, existe una cierta disposición por parte del empresariado a creer que las mujeres son más propensas al absentismo laboral.

Como afirma Ignacio Bao, presidente de Bao &Partners, estos procesos son muy distintos en EEUU y Europa. "En América no puedes hacer preguntas discriminatorias, porque te puedes encontrar con una demanda. En Europa se entiende, es una costumbre, está reglamentado para que no se haga así, pero se hace". "Nosotros formulamos las mismas preguntas a hombres y mujeres y muchas veces es el propio candidato el que se autodiscrimina", remacha Bao.
Tranquilizar al candidato

Bao opina que hay datos que hay que saber. "Muchas veces son fórmulas para tranquilizar al candidato y darle confianza. Por ejemplo, si el padre del candidato es diplomático se puede concluir que es un hombre con una gran capacidad de adaptación".

Otro punto son los lazos conyugales "por un tema de conflicto de interés. Si el candidato está ahí por enchufe no podemos seguir adelante con su candidatura".

Para Marga Fernández, de Adecco, "no resulta necesario entrar en aspectos como la nacionalidad porque puede resultar discriminatorio".

"Si tengo una duda, siempre pregunto todo lo que quiero saber con educación y respeto. Suelo preguntar si están casados o independizados porque su situación me da datos de las necesidades económicas reales que pueden tener los candidatos a corto plazo".

La multitarea no funciona: "Cuánto más haces, peor lo haces"


Las personas multitarea que se dedican a ver YouTube, mientras escriben emails y hablan por teléfono no son muy buenas en ninguna de sus tareas, según un informe elaborado en la universidad de Stanford presentado el lunes. "Las personas multitarea son malas para la multitarea (...) Cuanto más haces, peor lo haces", asegura el estudio.

Los investigadores que publicaron el artículo en Proceedings of the National Academy of Sciences dijeron que los resultados les habían sorprendido. Buscaban el secreto para ser un buen multitarea en los medios, pero en su lugar se encontraron con que eran altamente incompetentes.
"Cuanto más haces, peor lo haces"

"Las personas multitarea son malas para la multitarea (...) Cuanto más haces, peor lo haces", dijo el catedrático en comunicación de Stanford Clifford Nass. Las personas multitarea compulsivas son peores a la hora de centrar su atención, peores organizando información y peores a la hora de cambiar de tarea, escribieron los científicos de Stanford.

Tras observar a 100 estudiantes de Standford, los científicos concluyeron que las personas multitarea tienen dificultad para centrarse y no son capaces de ignorar la información irrelevante. Nass dijo que la multitarea se está expandiendo -algunos trabajos piden a los trabajadores que mantengan abierta una ventana de mensajería instantánea, como messenger- y los científicos se sorprendieron con los resultados.

"Sabíamos que la multitarea era difícil desde una perspectiva cognitiva. Pensamos: "¿Cuál es esa habilidad especial que tiene la gente y que le permite hacer varias tareas a la vez? (...) En lugar de encontrar cosas que hacían mejor encontramos cosas que hacían peor", dijo el catedrático de sistemas simbólicos de Standford Eyal Ophir.

You tube aprovecharía el tiron de los virales para su publicidad


YouTube intentará encontrar la fórmula para que los viral más exitosos se traduzcan en ingresos publicitarios para el portal de intercambio, presionado por Google ante la falta de ingresos tras años de intentos fallidos.

Este proyecto se realizará a través de un botón donde los usuarios que subieron un vídeo que cumpla ciertos parámetros de audiencia puedan escoger si desean rentabilizar el contenido a través de la inclusión de publicidad en el corto.
"Esta opción abre la puerta a que más personas participen en este programa", afirmó a Ad Age el director de ventas del portal Tom Pickett quien dijo que además se incrementará el numero de descargas que produzcan ingresos.

La clave de este proyecto es un algoritmo que determina cuales son los vídeos susceptibles de contener publicidad, mientras que ahora un 63% de los cortos online no cuentan con ningún tipo de patrocinio.

Redecorar la oficina con el 'renting' de arte


A un buen clima laboral no sólo contribuyen los compañeros de trabajo y la dirección. El entorno y la decoración resultan elementos importantes, por no decir imprescindibles, a la hora de afrontar una jornada de estrés. El arte puede proporcionar ese granito de arena que haga más amena una reunión de trabajo o el día a día. Al menos, eso es lo que pensó Hans Hoetink, cuando en 1995 creó Esfera del Arte, una compañía de renting de obras de arte para ayudar a las empresas a "redecorar" su mundo.

La fórmula es la siguiente: las empresas alquilan una o varias piezas por un periodo determinado de tiempo, al final del cual, pueden o bien renovar el contrato o bien comprarlas con un descuento equivalente al 50% del alquiler pagado hasta la fecha.

El coste mensual de este servicio depende del número de cuadros o esculturas que el cliente finalmente contrate, pero oscila entre los 300 y 500 euros para tres o cuatro piezas, y casi un tercio de esto si se optan por la decoración con dibujos o grabados.

La compañía, además, ofrece un servicio personalizado, que incluye el transporte y la visita a la oficina con distintos cuadros del catálogo de Esfera del Arte para realizar diversas simulaciones. Una vez allí, los asesores se encargan de sugerir al cliente en función de sus gustos, la ubicación y la iluminación las piezas más adecuadas para cada caso departamento u oficina.

El contrato de renting incluye un seguro por deterioro de las obras mientras dure el servicio. Para las empresas, esta inversión además cuenta con una ventaja fiscal, porque el coste de las obras puede ser deducido fiscalmente.

En opinión de Hans Hoetik, "el renting de obras de arte ofrece la posibilidad de disfrutar de un artista de reconocido prestigio sin necesidad de hacer un gran desembolso económico, simplemente abonando una cuota mensual". Esta cuota asciende, más o menos, a 60 euros por cada pintura o escultura, aunque decorar una sala de reuniones o una oficina suele necesitar más de una obra.

Entre los clientes de esta compañía se encuentran Albiñana&Suárez, El Deseo, Deutsche Telekom, Dexia, Infocaja, Gómez Acebo y Pombo. El catálogo está compuesto por unos 35 artistas, todos ellos contemporáneos, e incluye pintura, escultura, fotografía y grabado. No se ofrecen antigüedades ni tampoco de obras de otras épocas. Tampoco se trabaja a demanda individual.

Hans Hoetik reconoce que actualmente la inversión en arte ha disminuido como consecuencia de la crisis económica, pero su equipo insiste en potenciar la obra de arte "como vehículo de comunicación interno, para crear un ambiente estimulante con los empleados y transmitir el interés de la empresa por generar un mayor bienestar".

No es lo único. También el arte como imagen. "La obra de arte da una proyección exterior y ofrece una imagen corporativa dinámica y sofisticada" asegura el fundador de la compañía. Lo cierto es que lo bello genera ganas de trabajar.

¿Vuelta al trabajo? El 57% de los trabajadores sufre el síndrome postvacacional


La vuelta de vacaciones puede convertirse en un verdadero trauma para algunos trabajadores. En concreto, según un estudio elaborado por la consultora de recursos humanos Ranstad, el 57% de los españoles reconoce que sufre el síndrome postvacacional.

Según explican los responsables del informe, se califica como depresión postvacacional la dificultad del trabajador a la hora de adaptarse de nuevo al empleo después de su periodo de descanso.

Este síndrome se expresa en una serie de síntomas que pueden variar: irritabilidad, tristeza, insomnio, dolores de cabeza, alteraciones en el apetito o desmotivación.

Las mujeres sufren más que los hombres este síndrome postvacacional. De hecho, el perfil del afectado por este síndrome es el de una mujer, española, de entre 25 y 29 años y con estudios universitarios. Ellas afirman sufrirlo en un 63% de ocasiones, frente al 51% de los varones.

El negocio de las gangas por internet se dispara


Las nuevas tecnologías se están apoderando del consumidor. Lo caro se torna barato. Numerosos son ya los clubs privados que se dedican a vender prestigiosos artículos a precios asequibles a través de la web: Privalia, Vente-Privee.com o Buyvip están entre los más conocidos. Tan sólo con un clic se puede solicitar un encargo de marcas, sobre todo de ropa, de primer nivel como Dolce Gabbana o Emporio Armani, cuyo importe puede verse rebajado hasta en un 70% con respecto a los precios de las tiendas corrientes. Un producto de 250 euros podría costar 75 en internet.

El crecimiento del negocio del outlet por internet ha sido del 5% este año, según Privalia, una de las empresas líderes en España del sector de clubes privados de ventas a través de la red. Un dato llamativo en tiempo de crisis que, comparándolo con el descenso del 30% que -según Privalia- han tenido las ventas en las tiendas de España, deja ver el auge de este negocio en la actualidad.

Esta subida, que ha hecho aumentar las plantillas de las empresas, se ha producido en el entorno global de recesión económica. Se debe principalmente a las jugosas ofertas que brindan estas compañías a sus socios, que de media son del 50%.

Romain Aymeric, director comercial de Vente-privee.com en España, asegura en este sentido que ofrecen "productos de temporadas anteriores, ya descatalogados". Si bien, matiza que "no podemos abusar de este modelo porque provocaríamos la quiebra de algunas marcas", en referencia a que los bajos precios propuestos por los clubes podrían reducir en exceso la demanda de productos por los canales tradicionales y poner en cuestión la viabilidad de las propias firmas.

El cofundador de Privalia, Lucas Carné, indica que este incremento tiene que ver con que "el modelo de negocio es bueno", en gran medida, debido a que "este comercio logra satisfacer una demanda del consumidor a la que antes no accedía porque no podía", subraya. Por su parte, Aymeric apunta que los precios bajos de los artículos "resultan determinantes a la hora de crecer en este entorno de recesión económica".

Tanto es el aumento que tienen estas empresas que la compañía cofundada por Carné prevé facturar 54 millones el presente año. Una suma considerablemente superior a la que obtuvieron el pasado año (22 millones de euros). Por otro lado, Vente-Privee.com ha aumentado este semestre un 133% su beneficio en España, en relación con el que registró en el mismo periodo de 2008. Ambas compañías tienen la previsión de seguir creciendo por encima del 100% la temporada que viene. Una cifra que demostraría una progresión en el futuro.

Sin embargo, ese ascenso parece no tener límites para Aymeric. "Tenemos previsto invertir entre 30 y 40 millones a nivel global", afirma. Mientras, Privalia tiene intención de emplear "unos dos millones en España y entre seis y siete en el resto del mundo" para seguir su expansión.

Una compra sencilla: sólo con hacer un clic

El procedimiento para poder acceder a los diferentes artículos ofertados por las empresas es bastante sencillo. El primer paso es entrar en la página web del club en cuestión para registrarse como socio. Sin embargo, puede enlazarse también a través de otras páginas que las publicitan. "Nuestra publicidad es discreta: sólo es a través de internet, ya que pretendemos captar compradores en la propia red, que es nuestro campo de actuación", afirma el cofundador de Privalia. A continuación, el club anuncia al cliente las diferentes fechas en las que se producen las ventas a las que puede acceder apuntándose previamente de manera gratuita. Un aviso que le es enviado a través del correo electrónico. Así, el usuario debe sumarse al proceso de venta 48 horas antes de que este comience.

Las ofertas duran como máximo una semana y, por tanto, el margen de decisión para adquirir un artículo es mínimo. Lo que obliga al consumidor a actuar bajo presión. Una vez que obtiene su pedido, si el usuario está disconforme, puede devolverlo. "No hay problema con las anulaciones de los pedidos. El cliente puede mandar de vuelta su solicitud y recibiría el importe que pagó", explica Lucas Carné en relación a las cancelaciones de los artículos.

Un sector que genera empleo y más clientes

Los trabajadores que se dedican a este tipo de negocio ven cómo cada vez están rodeados de más compañeros. La compañía de origen francés ha dado trabajo este año hasta a 300 nuevos empleados. "Casi un trabajador por día", indica la empresa.

Por su parte, Privalia ha incrementado su plantilla en un 104%, pasando de tener 110 trabajadores a 224. "Pretendemos que el año que viene cerremos una plantilla de unos 350 trabajadores. Seguimos subiendo fuertemente", expresa Carné refiriéndose al incremento de empleados para el 2010. Un aumento espectacular que responde a la fuerte demanda, cada vez más amplia que tiene el sector.

Estos descensos de los precios han provocado que cada vez este tipo de empresas acaparen más clientela. Y es que en la situación económica actual resulta atractivo un servicio que ofrece productos más baratos de lo normal. "Hemos alcanzado 860.00 usuarios", comenta Aymeric en este sentido. Una cifra que refleja un aumento del 30% con respecto a 2008.

La captación de más personas dispuestas a comprar por parte de estas páginas web tiene como resultado, si se toma como referencia los entre 50 y 60 euros que emplean de media los usuarios para adquirir sus pedidos, que las compañías continúen su crecimiento.

El templo del 'manitas'. Leroy Merlin lucha por seguir creciendo en la crisis inmobiliaria


Si hace 20 años se le hubiera ocurrido a usted instalar el parqué de su casa, lo más probable es que le habrían tomado por loco. O incluso por un héroe. No lo habría tenido fácil. Para empezar, ¿dónde habría comprado las láminas de madera? ¿Y la cola especial? ¿Cuánto se habría tenido que gastar en herramientas? Si acudiera hoy a Leroy Merlin, su hazaña no llamaría la atención: láminas que encajan como piezas de puzle, sin nada de cola, herramientas low cost y especialistas que asegurarán que hasta un niño sería capaz de hacerlo. El templo del Do it your selve (Hágalo usted mismo) cumple 20 años y presume de haber democratizado el bricolaje.
"Cuando llegó Leroy Merlin a España, el concepto de bricolaje no existía, y menos aún una tienda de 4.000 metros con todo tipo de productos. Aquí lo que había era la tiendecita de barrio. ¡Ni siquiera había proveedores! Así que los pioneros no tuvimos más remedio que trasladar el concepto francés con muchos proveedores franceses. Y fue un fracaso". Así resume Daniel Iriarte, director general de Leroy Merlin en España, los inicios de la cadena aquí. Este francés de 52 años, que se define como un gran aficionado al bricolaje (no podía ser de otro modo, lleva 28 años trabajando en Leroy. Ahora está a punto de dejar el testigo a otro director, que se incorporará en otoño. Antes de volver a su país recuerda los inicios de esta marca, perteneciente al grupo galo Adeo, y hace balance. Fue duro empezar, pero ahora no dejarán que nadie les pare. Ni siquiera la crisis inmobiliaria, que araña sus resultados.

Esta compañía, nacida en Francia en 1923, abrió su primera tienda en Leganés (Madrid) en 1989. Un año después, el segundo local español, en Alboraia (Valencia), estuvo cerrado durante meses. Aquel espacio gigante lleno de tornillos, cables y taladradoras no convencía. Quizá porque aquí eso del bricolaje sonaba complicado. O porque los productos estaban diseñados para otros países, con hogares distintos a los españoles. O incluso porque muchos embalajes y folletos de instrucciones sólo estaban en francés. Fuera por lo que fuera, no cuajaba.

Les costó arrancar, pero una vez dieron con el modelo, ya no echaron el freno. Los 10 primeros años abrieron 10 tiendas. Los diez siguientes pusieron en marcha 37. "Una de las claves de nuestro avance fueron los proveedores. Algunos llevan con nosotros 20 años. Muchos han nacido y crecido con nosotros", explica. Lejos quedan los días en los que sólo llegaban a las tiendas cajas francesas. "Hoy, el 85% de nuestros proveedores son españoles", dice Iriarte. En España, hace 20 años sólo en el 17% de las casas había un taladro. Hoy está en más de la mitad de los hogares. ¿Por qué una casa de bricolaje ha experimentado tanto tirón? Quizá la bajada de precios ha tenido mucho que ver. El aire acondicionado, por ejemplo, valía a principios de los noventa unos 600 euros (al cambio actual). Hoy los hay desde 170. Los videoporteros se vendían por unos 500 euros, frente a los 100 actuales. Más proveedores. Más competencia. Poca distancia entre fábricas y punto de venta. Compras para 46 tiendas gigantes. "Por eso podemos vender cada vez más barato", razona.

También achacan su éxito a la capacidad de adaptación. "Oviedo no es Madrid, y Madrid no es Málaga", dice. Les caló hondo hace 20 años la necesidad de adaptarse al mercado. Hoy incluso dos tiendas de una misma ciudad son diferentes. "La de San Sebastián de los Reyes (norte de Madrid) no tiene nada que ver con la de Leganés (sur de Madrid). En general, en el sur hay pisos más pequeños, gente con menos poder adquisitivo y más competencia", explica.

Entre 2002 y 2007, el crecimiento anual medio de sus ventas superaba el 20%. Pero en 2008 una mancha empañó ese abrumador avance: la crisis inmobiliaria. Facturaron 1.474 millones, frente a los 1.528 de 2007. "La crisis inmobiliaria nos ha afectado, por supuesto. Pero ahora nos mantenemos. Creo que tocamos fondo a principios de año y las cuentas ya van hacia arriba", explica confiado. Quizá no registren en 2009 un récord, pero se mantendrán, dice.

Para que así sea, frenarán un poco la expansión y ampliarán catálogo. Ya no dicen que son una tienda de bricolaje. Prefieren hablar de "espacio especializado en el acondicionamiento y la decoración del hogar". No sólo son una ferretería grande: venden productos de jardín, algunos electrodomésticos y productos verdes, como bombillas de bajo consumo. Tienen servicio de transporte e instalación. Y piensan en nuevos clientes potenciales.

"El mercado que hemos captado es el de la nueva vivienda. Pero aún quedan los de más edad. Público menos aficionado, mayor y con menos necesidades económicas", repasa. Aún tienen mercado, según sus cálculos, ya que, pese a que en España se ha triplicado el consumo medio por habitante en este sector (sin contar muebles, hemos pasado de gastar 356 euros al año por hogar a 971, según datos del INE), aún estamos muy lejos de Francia o Alemania. "Eso nos dice que hay mucho por recorrer. Y más si tenemos en cuenta que aquí casi el 85% de las casas están en propiedad frente al 50% de Francia, y por tanto aquí son más proclives a inversiones grandes en vivienda. Crecer dependerá de nosotros", zanja.
Nueva dirección

En otoño, Leroy Merlin España estrenará dirección. Esta compañía presume de ser una de las empresas de distribución con mayor estabilidad laboral. No sólo en las filas inferiores. Daniel Iriarte, actual director, lleva en la casa 28 años, y a los mandos de la división de España desde 2000. En dos meses volverá a Francia, "para seguir ocupando un cargo en el grupo", revela. En su puesto le sucederá Ignacio Sánchez, también habitual del grupo. Sánchez, de 41 años, casado y con tres hijos, se unió a Leroy Merlin España en 1993. Ocupó diferentes cargos, como el de director de tienda de Alcorcón o director regional, antes de marchar a Portugal en 2004, donde hasta ahora ha sido director general de Aki, otra de las marcas del grupo Adeo, propietario de Leroy Merlin.

La gestión de costes debe hacerse siempre, no sólo en tiempos de crisis


Es cierto que ahorrar es posible, pero para que sea más rentable, más eficiente, esa mentalidad debe imperar en el día a día de la gestión de una empresa y no sólo como medida atropellada de urgencia en momentos de ‘vacas flacas’.

En tiempo de bonanza

“Las empresas que mejor afrontan las crisis gestionan el orden y los costes en los buenos tiempos como si se estuviese en crisis. Los directores deben tener permanentemente una agenda de reducción de costes sobre su mesa, además de tomar medidas con criterios de rentabilidad sobre procesos, productos y clientes”, sostiene Eduardo Navarro, socio director de Improven.

“El control de costes debe ser una forma constante de trabajo. A nuestros clientes les hacemos ver que lo importante es implantar esa cultura de optimización de costes”, dice Francisco Escanellas, director general de Expense Reduction Analysts.

Otro aspecto a tener en cuenta es que las medidas de ahorro eficaces son aquellas que miran hacia el medio y largo plazo, ya que las que se adoptan de forma precipitada –aunque puedan ser efectivas en el momento, por ejemplo la reducción de personal– no son las más rentables a largo plazo.

“Viene la crisis y las empresas no hacen nada. Llega un día en que se ven muy apuradas y adoptan, lo que ha sido hasta entonces pasividad, una acción sin cabeza. El problema en lugar de solucionarse se incrementa, frente a lo lógico que sería adoptar medidas al principio y con tranquilidad”, destaca Navarro.

Áreas estratégicas

Ahorro eficiente no es sinónimo de tacañería. Como señala este experto: “En ese proceso de recorte de costes, cuidemos de no recortar en actividades estratégicas. Los costes recortables son los que aportan poco valor al cliente y nunca debemos recortar en actividades de márketing y ventas, que son parte de las que nos deben ayudar a aumentar la intensidad de nuestra presencia en el mercado”.

Y dos aspectos importantes más en la gestión de costes: que las políticas de ahorro deben hacerlas suyas también los empleados de una organización y que, paradójicamente, para ahorrar es necesario invertir en tecnología, procesos y personal especializado.

La NBA atrae a las empresas españolas


La vicepresidenta de Márketing asegura que hay compañías interesadas en esponsorizar la liga.

A sus 32 años, Sophie Goldsmith es vicepresidenta de Márketing para Emea de la NBA; pero ya antes había ocupado el mismo cargo en compañías como Adidas o en la Federación Internacional Femenina de Tenis (WTA, en sus siglas en inglés). La responsable de márketing de la liga de baloncesto más famosa del mundo para Europa, Oriente Medio y África asegura que hay «grandes y pequeñas empresas españolas que están interesadas en patrocinar la NBA, no sólo en las giras europeas, sino también en los medios de comunicación».

Goldsmith, que visitó Madrid con motivo de la presentación del partido entre el Real Madrid frente a los Utah Jazz, afirma que la competición es una liga cada vez más internacional, no sólo porque el 20% de los jugadores de la NBA proceda de fuera de EEUU, o porque haya deportistas de 215 países y la web funcione en diez idiomas diferentes, sino porque cada vez más patrocinadores vienen de otras regiones.

Patrocinio

Aunque la crisis podría frenar la entrada de nuevos sponsors, la NBAha firmado recientemente un acuerdo de patrocinio con HP para EEUU y cuenta con contratos a largo plazo con grandes empresas como Coca-Cola (con la que acordaron un sponsor de veinte años), Adidas y EA Sports. Aun así, Goldsmith es consciente de que este ejercicio es más difícil que otros: «Somos muy realistas, nos hemos apretado el cinturón y estamos siendo fiscalmente responsables, pero el producto es muy bueno, ya que a pesar de la crisis, el negocio ha crecido un 30%».

La nueva generación de jugadores, como Lebron James o Coby Brian, han llevado a la competición a «otro nivel, por lo que los buenos momentos que estamos viviendo no son una burbuja», indica Goldsmith.

La NBA trabaja a largo plazo en todo y, según la vicepresidenta, los movimientos empresariales que se están realizando actualmente «son sólo la base de lo que estamos construyendo». El pilar fundamental de crecimiento de la competición es la internacionalización. Fuera de EEUU, la competición se fundamenta en los grassroutes (giras y eventos) y en la NBA Europe Live, «unos eventos que aunque son caros de organizar, porque tenemos que traer a los equipos, nos permiten visitar nuevos mercados. A largo plazo, todos los eventos de la NBA en el exterior serán rentables. Ya estamos empezando a trabajar en el siguiente campeonato, en el que intentaremos volver a España, un país en crecimiento para el baloncesto», asegura.

Los grandes resultados de jugadores como los hermanos Pau (patrocinado a título personal por Banco Popular, y Costa Blanca, entre otras compañías ) y Marc Gasol, José Manuel Calderón, Rudy Fernández o Sergio Rodríguez, además de ser el país que acogerá el próximo mundial de baloncesto en 2010, ponen a España en el punto de mira de este deporte a nivel mundial. «Lo que es popular en un país, lo es en otro, pero aunque Gasol venda muchas camisetas, está muy lejos de alcanzar las ventas de Coby Brian, que incluso superan al internacional chino Yao Ming en su país de origen», asegura Goldsmith.

Esperar el avión nunca había sido tan placentero


La batalla por la conquista del aire se está librando en tierra. Las grandes compañías aéreas están echando el resto para mimar a sus clientes preferentes. No es un capricho, en algunos casos llegan a pagar por un pasaje hasta un 300% más que en clase turista. Concentrar todas las atenciones en la mejora de la clase business es una de las estrategias de las aerolíneas para enfrentarse a la crisis.

La carrera por satisfacer las necesidades del pasajero ha convertido las salas VIP de los principales aeropuertos del mundo en auténticos hoteles de lujo. También en España. Las nuevas terminales de los aeropuertos de Madrid y Barcelona son dos buenos ejemplos. El reto no es sólo procesar con eficiencia enormes flujos de pasajeros -y de equipajes-. Su objetivo es más ambicioso: convertirse en seña de identidad de una ciudad.

Con las salas VIP de los aeropuertos pasa algo parecido. Aunque la crisis económica empuja a las grandes compañías aéreas a reducir gastos, se han marcado como objetivo para mejorar sus resultados, satisfacer las necesidades de los clientes de negocio y primera clase, especialmente en tierra. Dada la estructura del tráfico aéreo transoceánico, con un 87 por ciento de vuelos en conexión, los lounges o salas VIP de los aeropuertos están adquiriendo protagonismo.

El objetivo, retener y recuperar a su cliente más valioso, el viajero de negocios, que con motivo de la situación económica se ha visto tentado por los vuelos low cost. Es un grupo pequeño, pero selecto, que aporta grandes beneficios a las cuentas de resultados de las aerolíneas. Por ejemplo, de los 2.000 millones de pasajeros que usaron la aviación comercial en 2008, entre un 10 y un 18 por ciento corresponde a los viajeros de negocios y primera clase, según datos de la patronal de las compañías aéreas IATA. Eso sí, este segmento de viajeros aporta hasta un 32 por ciento de los ingresos de las aerolíneas.

'Mimar' a los pasajeros

Además de realizar importantes inversiones en la compra de aeronaves de última generación, los mayores esfuerzos de las compañías aéreas para recuperar la clase business se están haciendo en las salas VIP. No es una contradicción mantener esta política, invirtiendo cifras millonarias en tiempos de crisis. Todo lo contrario.

Iberia cuenta con 67 salas de este tipo en todo el mundo y, pese al plan de contención de gastos con el que pretende ahorrar 215 millones de euros, tiene previsto realizar una inversión de 150 millones para mimar a sus pasajeros preferentes. Buena parte de esa inversión se está destinando a la remodelación de las salas VIP en aeropuertos clave. La iniciativa se enmarca dentro del Plan Integral de Mejora del Servicio al Cliente, uno de los pilares del plan estratégico de la compañía previsto para el periodo 2009-2011.

El objetivo, captar un mayor número de clientes de negocios y consolidar su hub -centro de interconexión de vuelos- en la T4, posicionándolo como puerta de entrada en Europa del tráfico de pasajeros desde América Latina, y del tráfico de negocios, después del retroceso del número de pasajeros business -un 20 por ciento menor hasta mayo, según fuentes de la compañía-, que ha supuesto una reducción de los ingresos totales de hasta un 50 por ciento.

La 'joya de la corona'

De esos 150 millones de inversión, Iberia ha destinado siete a la mejora y modernización de sus tres salas en el aeropuerto de Madrid: Velázquez, Dalí y Goya, con una superficie de cerca de 5.000 metros cuadrados en total.

La compañía ha renovado y mejorado por completo las salas hasta situarlas entre las mejores del mundo. Especialmente la sala Velázquez, la joya de la corona por sus dimensiones y servicios. Inspirada en la filosofía feng shui, en esta sala encontramos un remanso de paz y tranquilidad, un oasis en medio del bullicio del aeropuerto. Y se nota. "Aquí se está tan bien...ojalá salga el avión con retraso". Alberto Ramos, director de las salas VIP de Iberia, cuenta que él ha oído este tipo de comentarios entre los viajeros.

Un mullido sillón, el sol entrando por los ventanales, el olor de una taza de café recién molido, el rumor del agua. El tiempo parece haberse detenido al entrar en estos espacios renovados. Sin embargo, estamos en un lugar donde el tiempo es un lujo: en el aeropuerto de Barajas, en pleno corazón de la nueva T4 y de la terminal satélite. Sólo hay que cruzar la puerta para salir y darnos de bruces con la cruda realidad: prisas, estrés, cansancio, esperas... Mejor quedarse en el interior de la sala.

Negocios fuera de lo común


Situarse en un lugar poco convencional puede ser la clave para diferenciarte.
En un faro, encima de un mercado de abastos o en un centro comercial. Algunos empresarios quieren para sus negocios ubicaciones poco convencionales. En Restaurante Faro Punta Cabalo, Gimnasio Naná y Miniclinic, su singularidad es también su ADN comercial.
En el mundo de los negocios siempre hay excepciones a la regla. Para confirmarlo te contamos las experiencias de tres empresarios que eligieron ubicaciones insólitas para sus negocios y que han descubierto las ventajas de ir contracorriente. Si te decides, aunque lo singular de la ubicación juegue a tu favor, antes analiza todo lo que rodea esa ubicación y sigue estas recomendaciones para evaluar si emplazarte en un sitio no convencional merece o no la pena.
La ubicación, lo primero. Te debe aportar clientes: internos (que ya frecuentan el sitio) o externos (aquellos que se mueven por la zona: residentes, trabajadores...). Es esencial conocer cuántos transitan la zona, a qué horas y los días de mayor afluencia. Si la ubicación es insólita o lo es tu negocio, explota este factor para atraer clientes de cualquier lugar.
Estrategia competitiva. Y no olvides que también la ubicación puede posicionarte frente a tus competidores: si es céntrica, si cuenta con determinados servicios cerca (restaurantes, metro, comercios...), si tiene más metros cuadrados, si los servicios que ofrece son escasos en la zona o innovadores...
Sus horarios deben beneficiarte. Las horas de apertura de la ubicación que elijas deben estar en sintonía con tu horario comercial o bien que la cantidad de clientes que recibe mientras está activo te asegure el suficiente flujo de clientes y negocio que necesitas.
Examina las condiciones. Algunas ubicaciones referidas en este reportaje son concesiones administrativas que requieren ciertos trámites de gestión y duran por tiempo limitado. Además, algunos locales comerciales pueden necesitar ciertas modificaciones de estructura que requieren inversión. La ventaja es que algunos cuentan con subvenciones y el tiempo de las concesiones es amplio para amortizar la inversión.
Posibilidad de crear relaciones. Por ejemplo, si puedes crear una colaboración entre los comerciantes de esa ubicación para liderar acciones conjuntas que os beneficien a ambos a la hora de ganar clientes o fidelizarlos. Recuerda que cualquier tipo de nexo entre tu negocio y tu entorno sirve para hacer clientes y generar relaciones.

OMC resuelve a favor Estados Unidos en disputa contra China por productos audiovisuales


La Organización Mundial del Comercio (OMC) ha dictaminado que las restricciones a la
importación y distribución de productos estadounidenses con altos niveles de derechos de propiedad, como películas, DVD, música, libros y periódicos impuestas por China son inconsistentes con la normativa de la entidad.
Estados Unidos pidió en octubre del 2007 a la OMC que estableciese un panel arbitral contra China para que dichas restricciones fueran eliminadas no sólo para que sus productos puedan entrar libremente en el mercado chino, sino también para luchar contra la piratería.
El veredicto afirma que China viola las normas comerciales internacionales al establecer que los productos estadounidenses de entretenimiento sean vendidos o distribuidos exclusivamente a través de empresas públicas.
Asimismo, el veredicto afirmó que son injustas las restricciones de los derechos comerciales en el caso de las películas cinematográficas para su presentación en salas.
No obstante, el panel de la OMC juzgó a favor de Pekín en relación con la censura que las autoridades chinas establece a los productos estadounidenses pero no a los chinos.
China entró a formar parte de la OMC en diciembre de 2001.
A pesar de este compromiso, China reserva para determinadas empresas designadas por el Estado y muchas veces participadas total o parcialmente por éste el derecho a importar determinados productos.

Noticia aportada por Oscar Rueda, alumno del Máster en Comercio Internacional del IECS.

Detectar las decisiones importantes


Nos han repetido hasta la saciedad que la mayoría de las decisiones importantes se van posponiendo por falta de tiempo para meditar sobre ellas. Pero también hay muchas decisiones imprescindibles para las empresas que nunca se llegan a tomar porque ni siquiera se detecta la necesidad de hacerlo. Éste es uno de los vicios contra los que hay que luchar para tomar decisiones correctas, tal y como advierte Richard Kock en su libro 'El principio 80/20' (Paidós Empresa).
Para aprender a detectar los puntos críticos que nos ayudarán a no pasar por alto las decisiones más importantes, Richard Kock recomienda realizar las siguientes preguntas:

* ¿Qué problemas y oportunidades sin detectar, que podrían tener consecuencias tremendas, están surgiendo sin que me dé cuenta?

* ¿Qué funciona bien cuando no era esa la intención? ¿Qué proporcionamos sin darnos cuenta y los consumidores parecen apreciar mucho?

* ¿Hay algo que vaya mal y pensemos que conocemos el motivo, pero sobre lo que podamos estar equivocados?

* Siempre sucede algo bajo la superficie sin que nadie se dé cuenta, ¿de qué podría tratarse ahora?

Cuestionando correctamente lo que hacemos podemos evitar que la competencia nos pille cruzados de brazos en temas clave. Por ejemplo, que perdamos nuestra posición en el mercado porque han cambiado los canales de distribución y no hemos tomado una decisión a tiempo. ¿Cuántas empresas han perdido su oportunidad por no adaptarse en el momento adecuado al canal on line?

Casi la mitad de los ejecutivos están insatisfechos con sus empleos


Casi la mitad (el 47%) de los ejecutivos empleados están en parte o totalmente insatisfechos con su cargo actual, según desvelan los resultados del Executive Quiz del The Korn/Ferry Institute. El actual estado del mercado de trabajo no sólo ha dejado a los ejecutivos insatisfechos con sus empleos, sino que los resultados de la encuesta también muestran una falta de confianza para el liderazgo corporativo.

Cuando se les pregunta qué es lo que mejor describe el estado de ánimo del empleado dentro de su compañía, el 45% de los ejecutivos empleados dijeron que "justo" o "pobre", seguido por un 42% que dijo "bueno" y sólo el 13% que dijo "muy bueno".

Más trabajo, menos salario

Según Ana Dutra, CEO de la línea de negocio de consultoría de Recursos Humanos de K/F International , "mantener alto el espíritu del empleado es uno de los retos más importantes que afrontan las organizaciones en el entorno económico actual, y una parte crítica de ello se basa en entender qué impulsa y motiva realmente a los ejecutivos.

Las motivaciones profesionales pueden ser muy diferentes de persona a persona: identificar altos potenciales y sus motivaciones profesionales puede marcar la diferencia entre un rendimiento superior o simplemente bueno en cualquier organización.

"La recesión mundial ha provocado que unos pocos empleados realicen un mayor número de tareas con, a menudo, una menor retribución. Los niveles de estrés son altos y algunos ejecutivos se están quemando. Sin embargo, independientemente de los ciclos empresariales, las compañías deben dar pasos proactivos para mantener a sus empleados clave implicados si quieren retenerles a largo plazo y ser considerados como un empleador de referencia".

Falta de confianza

Los resultados de la encuesta sugieren que el bajo espíritu de los ejecutivos puede estar relacionado con la falta de confianza que sienten hacia los líderes de sus compañías. Un sorprendente 31% de los ejecutivos dijeron que no confían en su jefe. A pesar de ello, tres cuartas partes otorgaron la siguiente puntuación sobre el rendimiento: excelentes (19%), por encima de la media (35%) o en la media (22%).

Incluso más desalentador, el 35% de los ejecutivos informaron que no confían en sus consejeros delegados. De hecho, cuando se les pregunta si su actual consejero delegado es la persona más adecuada para el puesto, sólo el 38% dijo "Sin duda" mientras que el 34% dijo "en cierto modo" y el 28 % dijo "En absoluto".

Finalmente, cuando se les preguntó a los ejecutivos si aspiran a ser consejeros delegados, la mayoría (56%) dijo "sí", el 16% dijo "quizás" y el 12% dijo "no" y el 15% ya son o han sido consejeros delegados. Las expectativas y aspiraciones son altas: La mayoría de ejecutivos dijeron que aspiran a ocupar el cargo de su jefe (67%) mientras que el otro 33% contestó que no.

Mensajes con sonrisa


Estar cerca de las amas de casa, reamueblar los hogares para acoger a los hijos que regresan (aunque no sea Navidad) o conseguir suculentos premios por comprar un litro de leche. Cualquier cosa vale cuando se trata de llamar la atención de los consumidores y hacer que sus deseos se decanten por un producto y no por su vecino de estantería.

Esto lo saben bien los publicistas, encargados de crear mensajes para llegar a los clientes en apenas unos segundos. Sin embargo, la crisis también ha afectado a este sector y a las marcas.

La inversión se redujo un 7,5% en 2008, según recoge el 'Estudio Infoadex de la inversión publicitaria en España'. En lo que va de año, el gasto de las compañías está cayendo por encima de los 1.000 millones de euros y las estimaciones apuntan a una bajada del 20% para finales de 2009.

Por este motivo, los anunciantes y las propias agencias publicitarias tienen que exprimir su imaginación para captar a un consumidor mucho más comedido.

La crisis ha dirigido el esfuerzo de las compañías a empatizar con los clientes, a adaptarse al contexto social y a enviarles un mensaje 'con sonrisa'.

Elena García Alcaraz, consultora de Saffron Brand Consultants, explica que esta es la clave de campañas como la que han preparado para Coca Cola y su nuevo producto, 'Menos es más', una bebida concentrada cuya publicidad hace hincapié en la idea de que por el mismo precio, obtienes más cantidad.

Esta postura coincide con la de Rafael Urbano, director general de Media Planning Madrid (MPG). Urbano afirma que, frente a los enfoques anteriores, que se centraban en construir la marca y dotarla de valor, los anuncios ahora inciden en otros conceptos.

La propia Coca-Cola, realizó hace unos meses una campaña que constituía un delicado alegato a la felicidad y uno de los modelos más claros de cómo los comerciales intentan dibujar una sonrisa y decirle al consumidor que, como siempre, están a su lado.

Este caso combina además dos de los encuadres a los que más se recurre en estos tiempos de crisis: el énfasis en la tradición y el deseo de divertir y evadir de la realidad, de dibujar una sonrisa, como la que también provoca el spot de las 'Elenas Salgado' de Campofrío.

El ahorro también está cada vez más presente. Esta idea ha marcado los pasos más recientes de Danone, que en una de sus últimas promociones regalaba uno de los cuatro yogures que se pueden comprar juntos en un mismo pack.

Por otro lado, los expertos integran con mayor frencuencia la noción de ayuda. Telefónica, por ejemplo, que se presentó como la mejor aliada para colaborar en la búsqueda de trabajo de un hombre que acababa de quedarse en paro.

Existe igualmente un número creciente de empresas que prefieren incidir en la simplicidad y la utilidad. En la mayoría de los casos son entidades del ámbito de las comunicaciones. Esto explicaría el goteo de 'USBs' de conexión móvil prepago, detrás de los cuales subyace una idea tan sencilla como efectiva: sólo pagas por lo que usas.

Sin duda, el escenario ha cambiado. Las condiciones del mercado son menos favorables y el índice de consumo ha descendido notablemente. Con estas premisas, muchos anunciantes han renunciado o menguado su apuesta publicitaria, algo que, según el consejero delegado de la agencia Publicis, Rafael Pola, "es poco aconsejable" porque "dejan de estar".

Y es que la menor presencia de competidores en la parrilla hace que los que continúan apostando por la publicidad sean más visibles y ganen terreno en sus respectivos mercados. Eso sí, "los anunciantes se han vuelto más conservadores y tratan de asegurar más en los mensajes. Se huye de la novedad y se replica lo que ya se ha hecho antes y se sabe que ha funcionado".

Necesidad de reinventarse

No todo lo que comporta una crisis económica es negativo. Muchos consideran que estos tiempos constituyen el mejor momento para innovar y reinventarse pues, de lo contrario, muchas empresas se quedarán en el camino.

"Reinventarse es una necesidad absoluta", afirma García Alcaraz, pero no se puede hacer de cualquier manera: "hay que poner orden, pensar en el medio-largo plazo y apuntar mejor" a dónde se quiere llegar. "No se pueden centrar los esfuerzos en gritar lo que no eres, si no eres nada atractivo e interesante", defiende la consultora de Saffron.

Antes de la publicidad es necesario que las compañías realicen un ejercicio de reflexión que les ayude a "definir lo que es, lo que debe representar para la audiencia, qué mensajes quieren enviar y de qué manera" para, a partir de ahí, comunicarlo al exterior.

Se trata de una catarsis en la que "las marcas tiene que mirar hacia dentro y encontrar sus esencia para lanzar mensajes que conecten de verdad con los consumidores", mantiene Rafael Pola.

Mientras tanto, las enseñas siguen comunicando y los consumidores continúan recibiendo sus mensajes, porque la actividad publicitaria se mantiene, a pesar del descenso en la inversión de los anunciantes.

Nuevas plataformas

El panorama publicitario estará marcado por el imperio de la buena idea. Según Rafael Pola, "la opulencia económica ha dado oportunidades a ideas mediocres", algo que tendrá menos lugar en el nuevo escenario, que exige propuestas más interesantes y novedosas.

También se están produciendo interesantes movimientos en el ámbito de los soportes de transmisión. Se buscan alternativas más baratas y se exploran nuevas vías para seguir estando presentes.

Pola asegura que el soporte digital ha sido uno de los sectores que menos se ha resentido por la crisis, ya que muchas empresas se han dado cuenta de que existen medios alternativos y los han trasladado a un primer plano.

Esto provoca que la tendencia al descenso que sufren las plataformas publicitarias tradicionales contraste con el comportamiento ascendente de Internet. Su posibilidad de interacción es su mejor carta de presentación para abrirse paso y, al igual que la red, los medios que faciliten el contacto directo con el consumidor experimentarán el avance más significativo.

De hecho, como asegura Elena García Alcaraz, ya se están empezando a "mover cosas" en el ámbito del marketing relacional y cada vez se aprovechan más las nuevas tecnologías. Tuenti, por ejemplo, "comienza a utilizarse para elaborar estudios de mercado muy útiles".

¿Alguna vez se ha llevado el mérito por el trabajo de otro?


¿Alguna vez se ha llevado el mérito por el trabajo de otra persona? Un estudio a nivel mundial de Monster desvela que que el 87% de los trabajadores no acepta el reconocimiento del trabajo realizado por otra persona como propio. Un 73% afirma que prefiere recibir felicitaciones por su trabajo personal.

El sondeo revela que el 14% de los encuestados no ha aceptado llevarse el mérito por el trabajo de otros, aunque sí confiesa que se ha sentido tentado de hacerlo. Un descarado 9% asegura que no suele admitir haber realizado un buen trabajo llevado a cabo por sus compañeros, mientras que un 4% afirma haberlo hecho sólo en una ocasión.

¿Somos los más honestos?

Los resultados de este estudio realizado entre casi 19.000 trabajadores de Europa y Canadá demuestran que los españoles son los más honestos, con un 85% de trabajadores que afirma aceptar felicitaciones únicamente por el trabajo que han desarrollado personalmente. La integridad profesional también tiene amplia presencia en Suiza (77% ) y Canadá (76%), donde 3 de cada 4 encuestados afirma que prefiere recibir méritos profesionales por su propio trabajo.

Por otro lado, el sondeo revela que los luxemburgueses son los más asiduos a aprovecharse del trabajo de los demás para recibir méritos, con un 23% de los encuestados que afirma hacerlo a menudo. El 16% de los húngaros y noruegos sigue en esta misma línea. Por otro lado, tan sólo un 6% de los encuestados en Canadá y Reino Unido asegura aprovecharse del trabajo de sus colegas de manera habitual.

Las conclusiones del estudio en Finlandia sentencian que 1 de cada 4 trabajadores no se ha aprovechado del trabajo de sus compañeros, aunque lo ha intentado en alguna ocasión. También la tentación llama a la puerta de noruegos (21%), canadienses (15%) es ingleses (15%) de manera habitual. Mientras que en España sólo un 3% de los encuestados ha respondido que no ha cosechado éxitos gracias al trabajo de sus compañeros, aunque ha tenido la posibilidad de hacerlo.

Foco de tensiones

"La honestidad y la confianza son los pilares fundamentales de una relación profesional sólida y fuerte y si no entendemos dónde están los límites de lo aceptable, nuestro lugar de trabajo puede convertirse en un foco de tensiones y situaciones desagradables", explica Verónica Milo, directora de Marketing en Monster España. "Los compañeros de trabajo juegan un papel importante en nuestra satisfacción personal, en el ambiente de trabajo e incluso en nuestro desarrollo profesional", asegura.

Inditex estrena su tienda 'verde'


Son las nueve de la mañana y el equipo de limpieza de la tienda de Zara Korai en Atenas (Grecia) se dispone a entrar en el local. En la pantalla de control de acceso, teclean su código y se encienden un tercio de las luces del techo para que puedan trabajar.

Cinco minutos antes de la apertura al público y con la llegada del personal comercial, se ilumina todo el establecimiento y así permanecerá hasta un cuarto de hora después del cierre. Entonces, sólo quedará iluminada el área de cajas y los accesos para la descarga de la mercancía. Todo se encuentra bajo el control de un programador.
Ésta es una de las novedades implantada por el equipo de arquitectura y el medio ambiente en la creación del nuevo modelo de tienda ecoeficiente, que acaba de estrenar Inditex dentro de su Plan Estratégico Medioambiental 2007-2010.

A primera vista, la tienda verde no se diferencia de cualquier otra, pero tanto en los materiales utilizados como en el diseño de las instalaciones se ha buscado el respeto al medio ambiente.

En los materiales, se persigue que tengan la máxima duración posible, al menos, ocho años con un rendimiento normal o los mínimos componentes tóxicos. Se evitan aquéllos que contienen clorofluorocarburos, CFCs, o hidroclorofluorocarburos, HCFCs, que dañan la capa de ozono.

Las nuevas instalaciones tratan de influir en el consumo de energía de las tiendas para lograr la máxima eficiencia por kilovatio hora en cada metro cuadrado. Por ejemplo, para mejorar el aislamiento térmico, se incorporan paredes aislantes dentro del establecimiento.

Además, se introducen iniciativas para fomentar la eficiencia energética, con la incorporación de detectores de movimiento en el área de almacén o los servicios. La iluminación es el mayor gasto energético en los establecimientos, ya que supone entre el 35% y el 50% del total.

La nueva tienda permitirá un ahorro del 30% en el consumo energético en comparación con la media anual y evitará la emisión de 150 toneladas de CO2 al año.

Este primer prototipo de establecimiento ecoeficiente servirá de guía en todas las nuevas aperturas del grupo y en la renovación de la red existente. En la actualidad, Inditex cuenta con más de 4.359 establecimientos en todo el mundo.

El Instituto Europeo Campus Stellae es colaborador del programa "RedeMentoring"



El Instituto Europeo Campus Stellae participa desde hoy como colaborador en el programa "RedeMentoring", que promoueve el IGAPE(Instituto Gallego de Promoción Económica) y Fondos Feder(Fondo Europeo de Desarrollo Regional).
El programa RedeMentoring se ha diseñado para el ofrecimiento de consejos, información o una guía que hace una persona que tiene experiencias y habilidades en beneficio del desenvolvimiento personal y profesional con otra persona. HARVARD BUSINESS ESSENTIALS “ Coaching y Mentoring”.
La iniciativa de la adhesión a esta nueva propuesta es la frescura de ideas y nuevas perspectivas que el trabajo diario de dirección de empresas no deja persivir. Proporcionando creatividad, ideas inivadoras, motivación para emprender nuevas lineas empresariales y una nueva forma de mejorar y crecer.

PepsiCo recompra dos filiales por 5.400 millones de euros


Hace una década, PepsiCo decidía desprenderse de las filiales que embotellaban sus refrescos, colocando su capital en Bolsa. Era cuando el negocio se repartía entre dos. Las dinámicas han cambiado y tras una reñida negociación, vuelve a hacerse con el control de Pepsi Bottling Group y PepsiAmericas, en una operación valorada en 7.800 millones de dólares (5.400 millones de euros).

PepsiCo controlaba hasta ahora el 33% del capital de la primera y el 43% de la segunda. Pero para que el acuerdo fuera posible, tuvo que endulzar su oferta inicial, en la que valoraba la compra en 6.000 millones. Así la compañía de Purchase (Nueva York) consigue controlar el 80% de las bebidas que se distribuyen bajo su marca por todo el mercado norteamericano.

La integración de estas dos embotelladoras permitirá además a PepsiCo ahorrarse unos 300 millones anuales en costes, cuando esté completada la fusión en 2012. Y al tener todo bajo el mismo techo, podrá plantar cara a su rival Coca Cola sacando nuevos productos al mercado con mayor rapidez. PepsiCo ocupa el segundo lugar, con el 20% de las bebidas que se venden en Estados Unidos.

Indra Nooyi, que hace tres años se puso al frente del gigante de la alimentación, cree que este paso es necesario a la vista de las nuevas tendencias que dominan los refrescos.

Ikea y Nivea lideran el ranking de las marcas ecológicas


Los productos verdes se cuelan cada vez más en la cesta de la compra. Sin embargo, un estudio revela cómo la mayor parte de sus potenciales clientes los consideran excesivamente caros. Ikea, Nivea y Dove son las marcas más ecológicas y los países emergentes son los mercados donde más crecerá la venta de estos productos.

Las características ecológicas parecen afianzarse como uno de los puntos a tener en cuenta a la hora de decantarse por una u otra marca. Una preferencia de compra en la que se impone Ikea, según el estudio Green Brands Survey 2009.

La firma sueca de muebles y decoración no es la favorita en ninguno de los países donde se ha realizado el estudio (Francia, Reino Unido, Alemania, Estados Unidos, China, Brasil e India), pero es la que más veces se repite en el ranking de las 10 marcas más verdes. En concreto, en Alemania (la cuarta) Francia (quinta), EE UU (octava) y China (décima). Junto a la empresa nórdica, las marcas ecológicas que más empatía generan son Nivea, Microsoft, Dove (de la multinacional Unilever) y The Body Shop, la cadena de distribución cosmética del grupo L'Oréal.

Pero las tendencias de consumo difieren mucho de un país y a otro. Y, aunque pueda sorprender, los mercados emergentes son los que más apuestan por los productos verdes. En India, el 78% de los consumidores encuestados asegura que va a aumentar en el próximo año el consumo de marcas ecológicas, mientras que en China y Brasil alcanzará el 73%. Sin embargo, en las cuatro grandes economías donde se ha realizado la encuesta, este porcentaje se reduce, aproximadamente, al 40%.

"Desde el punto de vista político, esto cambia la perspectiva que tenemos de los países emergentes y, desde el punto de vista económico, muestra que el mercado de las marcas y productos ecológicos es incluso mayor de lo que se esperaba", asegura Scott Siff, vicepresidente de Penn, Schoen & Berland Associates (PSB) la consultora que ha elaborado el estudio junto a otras firmas como Cohn & Wolfe, Landor Associates y Easy Environment Partners.

Sin embargo, la mayor parte de los consumidores -independientemente del país en el que residan- considera que las marcas verdes son excesivamente caras. Esta percepción alcanza al 77% de los franceses encuestados, al 69% de los británicos, el 64% de los estadounidenses, 58% de los alemanes y el 55% de los chinos.

India prioriza el medio ambiente

El estudio Green Brands Survey 2009 recalca la prioridad que otorgan los ciudadanos de países emergentes a las marcas que menos perjuicio generan al medio ambiente. Sobre todo en India, donde 58 de cada 100 ciudadanos asegura que, a la hora de decidir la compra, considera muy importante que la enseña en cuestión sea respetuosa con el medio ambiente. Lo mismo sucede con el 54% de los brasileños y el 45% de los chinos. Sin embargo, sólo el 15% de los británicos o el 20% de los alemanes cree que éste es uno de los aspectos más relevantes al hacer la compra. Pero los consumidores de países emergentes también critican el modo de comercialización de este tipo de productos. En concreto, el 50% señala su difícil identificación, por ejemplo, a través de su etiquetado. "Los consumidores esperan que las empresas reciclen, utilicen una energía eficiente, reduzcan el embalaje y apuesten por la innovación ecológica", apunta Dan Esty, director general de Esty Environmental Partners.

El marketing viral alcanza la edad adulta


l marketing viral necesita algo más que un vídeo divertido para ser eficaz y llegar a muchas personas. Pero si se da con la tecla, la campaña se difundirá sola. Dos expertos explican cómo integrar de forma óptima el marketing viral en el mix de marketing y comunicación y cuáles son las claves del éxito.

Nils Andres (Brand Science Institute) y Martin Dräger (Dialog Solutions) son los autores de un estudio que afirma la importancia de las emociones para que las campañas de vídeo lleguen a ser virales: el miedo, el rencor y la ira motivan más al usuario a reenviar un vídeo que el humor. Pero también señalan que hay que ser precavidos a la hora de recurrir a las estrategias virales porque las campañas se pueden desgastar muy rápido.

En opinión de estos expertos, el marketing viral goza de una gran importancia como variante del marketing en social media, tanto para el mercado y los estudios de mercado como para la práctica de las marcas. Sin embargo, hay grandes lagunas de conocimiento en las empresas y en la investigación sobre los comportamientos y actitudes que conducen a la recomendación o el reenvío, una cuestión que "a largo plazo va a cobrar una gran importancia", según Andres.

Para todos los públicos

Empresas y consumidores tienen cada vez más presente el marketing viral, que comprende muchas variedades de comunicación, según Dräger "todo aquello que el consumidor recomienda de forma voluntaria: publicidad viral, productos virales, estímulos propagandísticos (sobre marcas y productos) y conversación sobre el tema en los medios sociales".

Según estos expertos, no hay distinción entre sectores de mercado a la hora de aplicar el marketing viral; si acaso, en los criterios de medida de la eficacia: en el ámbito B2B, por ejemplo, "pueden ser las unidades vendidas" o los contactos logrados. "En el B2C, el aumento del grado de conocimiento de la marca", afirma Andres. Las unidades de medida pueden ser el número de visionados del vídeo, feeds que hablan de la campaña, los rankings de resultados de Google o los resultados de encuestas. Es importante tener en cuenta que medir la rentabilidad de la inversión en este ámbito es más complejo que en otros: "Los instrumentos e indicadores clásicos no son adecuados para el marketing viral y los social media; el control de gastos y la rentabilidad de la inversión requieren la comprensión de criterios multidimensionales", afirma Dräger.

Por otra parte, el marketing viral no es una estrategia exclusiva de públicos jóvenes y enganchados a internet. También se puede llegar a otros públicos con mayor poder adquisitivo.

Vanas esperanzas

Respecto a la imagen que tienen las empresas del marketing viral, Andres y Dräger afirman que suelen tener falsas expectativas sobre el tema y que en muchos casos han empleado esta estrategia sin estar muy convencidas y han obtenido resultados decepcionantes. Pero "algunas empresas han aprendido de sus errores y hoy han alcanzado la excelencia en marketing viral", comenta Andres.

Sobre las suposiciones sobre el marketing viral de las que parten las empresas, Andres destaca la falta de experiencia acumulada y tener expectativas muy altas. Para este experto "el marketing viral funciona exactamente como el marketing clásico, salvo porque la estrategia, planificación, una excelente realización y mucha experiencia práctica acumulada". Las falsas asunciones destacadas por Dräger son la idea de que con que el vídeo sea divertido, basta, y la creencia de que con una inversión mínima se pueda garantizar el contacto con millones de personas.

Claves virales

¿Qué hace que un viral sea viral? Según Andres "la rapidez, los costes comparativamente bajos, el mínimo esfuerzo para el análisis cuantitativo y cualitativo y la gran capacidad para estimular, cuando está bien hecho". Para Dräger, la clave es "encontrar los temas reales para los consumidores, los que tienen un papel en sus vidas (...) los productos o contenidos de comunicación que se integran sin fisuras en la vida cotidiana del consumidor".