¿Qué 5 características deben tener los nombres de grandes marcas?

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El bautizo de una compañía es un paso decisivo en el proceso de construcción de una marca. Si el nombre elegido para la empresa resulta poco original y no se adapta a los valores del negocio, la compañía lo tendrá más difícil a la hora de conectar con el consumidor. Aunque no hay ninguna fórmula secreta para bautizar o rebautizar una empresa, Inc. recoge a continuación 5 características que es posible encontrar en los nombres de casi todas las grandes marcas:

1. Son pegadizos
Los nombres de grandes marcas son casi siempre pegadizos. Muchas empresas organizan “tormentas de ideas” para encontrar el mejor nombre con el que dar el paso definitivo al mercado. Para elegir las mejores propuestas surgidas en esas “tormentas de ideas”, hay que tener en cuenta que los mejores nombres son generalmente aquellos que son recordados sin tener que recurrir a la lista de nombres recopilados durante el “brainstorming”. Si el nombre resulta pegadizo para los empresarios, probablemente también lo será para los consumidores.

2. Son breves
¿Qué tienen en común Nike, Apple, Facebook, Twitter, Dreamworks, Pixar o eBay? Que son marcas muy exitosas y que sus nombres constan de tan sólo dos sílabas. Diversos estudios de branding demuestran que la brevedad favorece el recuerdo de los nombres de las marcas por parte del consumidor. Algunos nombres largos resultan originales y divertidos y son recordados fácilmente por el cliente, pero aun así resulta improbable que éste repita ese nombre a sus amigos y conocidos.

3. Son funcionales
Es necesario que el nombre de la compañía refleje la función o servicio que ésta quiere desempeñar en el mercado. Un ejemplo de ello es Mozilla, un proyecto nacido inicialmente con el anodino nombre de Mosaic, al que se añadió después la apostilla Godzilla (Mosaic Godzilla) para dejar constancia de su propia importancia en el universo web.

4. Cuentan una historia
Detrás del nombre de toda gran marca, hay siempre una historia. Es el caso, por ejemplo, de la marca para tractores Caterpillar. En 1904, la empresa de tractores Holt Tractor Co. estaba tomando fotografías de un nuevo vehículo, cuando uno de los fotógrafos exclamó: “¡Se arrastra como una oruga!”. Este inocente comentario sirvió no sólo para bautizar al nuevo tractor, sino también para rebautizar a la empresa.

5. Inventan un nuevo lenguaje
Inventarse un nombre para bautizar una nueva marca no debe ser el último recurso, sino la primera opción. Los fundadores de Google y Gizmodo no encontraron los nombres de sus empresas en ningún libro ni diccionario. Para inventar nombres, es recomendable combinar dos palabras o conceptos, deletrear palabras de manera incorrecta o simplemente dejarse llevar por la imaginación. Los consumidores aprecian la originalidad.

Los vendedores encuentran en la red su mejor aliado

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Hace años que se habla del despegue de las compras a través de internet y de su conversión en un medio convencional para adquirir todo tipo de productos y servicios desde casa. Ahora, por fin, ya es posible recibir ofertas a través del móvil, consultar el saldo de la cuenta bancaria o interactuar con una empresa a través de una tableta o probarse ropa desde el sofá gracias a la tecnología 3D.

Si Google, en el año 2000, fue capaz de derribar las barreras y hacer que la publicidad entrara en internet con su programa AdWords, logrando el enorme éxito que disfruta actualmente, hoy en día los portales de ventas con descuento han hecho que el comercio electrónico sea una realidad patente. “Hasta ahora, era fácil crear una página web, pero no tanto formar parte de un portal online con muchos millones de usuarios en el mundo. Esto es lo que ha conseguido Groupon (con casi 700 millones)”y lo que aspira a lograr la red social Facebook (con 80 millones de usuarios) , afirmó Enrique Dans.

Junto al éxito de Groupon, han nacido otras iniciativas de outlets online, como los españoles BuyVip y Privalia. Y es que son en este tipo de portales de descuentos y outlets online donde se concentran la mayor parte de los movimientos corporativos en el sector. El año pasado Amazon adquirió BuyVip, Privalia recibió 70 millones de euros de varios fondos de capital de riesgo y LivingSocial, principal competidor de Groupon, compró el 51% de la española LetsBonus.

El éxito de estas iniciativas online está en que han sido capaces de aprovechar el tiempo que están tardando los gigantes de internet como Facebook o Google en lanzar servicios de ventas locales. El objetivo está en convertirse en escaparates online para que cualquier establecimiento tradicional pueda mostrarse en ellos. Y su éxito ha provocado que muchas marcas sigan esta tendencia: Zara, Cortefiel, Mango, Gucci y Louis Vuitton ya han creado sus propias tiendas online y otras empresas, como El Corte Inglés, BBVA, Starbucks o Clinique se han asociado con Facebook para lanzar promociones basadas en la geolocalización.

Por otro lado, el 76% de las empresas españolas ya cuenta con un perfil en Twitter para comunicarse con sus clientes, según los datos de la consultora Izo. Además, hay productoras que ya están buscando el medio de incluir sus contenidos en las plataformas de televisión a la carta y entidades financieras que permiten a sus clientes acceder a ellas a través de aplicaciones para smartphones o tablets.

Ya se ha superado el miedo a las operaciones a través de internet, y el acceso a la red a través de los móviles es cada vez más habitual. Ante esta situación, las empresas han encontrado el escaparate perfecto en el que expandir sus negocios locales de forma efectiva y económica.

¿Por qué algunos profesionales todavía creen que se aproxima un gran rally?

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  • El mercado ya ha descontado lo peor y el pesimismo es exagerado

¿Elevado desempleo? Sí. ¿Un mercado inmobiliario deprimido? Sí. ¿Elevadas probabilidades de una crisis de deuda global? Sí. ¿Un fuerte rally de las bolsas hasta fin de año? Sí... ¿Por qué no?

Este es el escenario de los alcistas, que creen que las dificultades que acechan por todas partes no interrumpirán el camino de sus previsiones anteriores que pueden llevar al S&P 500 un 10% o un 13% más arriba de los niveles actuales.

Su argumento se basa en la noción de que todos los obstáculos de la economía resultarán ser temporales y han hecho que la renta variable esté sobrevendida. Una vez que se desvanezcan estas preocupaciones, afirman, los inversores comprarán con las dos manos para aprovechar el nivel e impulsarán el mercado al alza con mucha fuerza.

Recuperar su momento

"Cuando el escenario macroeconómico se estabilice, la renta variable debería recuperar el momentum alcista", predice Barry Knapp, estratega jefe de Barclays Capital, en sus previsiones para el segundo semestre. "Recomendamos comprar renta variable nacional aprovechando los momentos de debilidad en verano", añade.

Las previsiones de Knapp están bastante en línea con el consenso, que prevé un verano complicado seguido por cuatro factores que probablemente harán subir las cotizaciones hasta fin de año:

1. La subida del miedo:

Sabemos que el mercado es contrarian por naturaleza; es decir, cuando el sentimiento es demasiado optimista hay que apostar por una caída y cuando se aprecia pánico en los inversores sueles ser un buen momento para comprar acciones devaluadas. Citigroup tiene un Modelo de Pánico/euforia que muestra que los inversores están mucho más cerca del primero que de la segunda, una señal positiva para anticipar un rally del mercado.

A su juicio, el sentimiento se ha desplomado por el deterioro de los datos económicos de las dos últimas semanas, pero estamos muy cerca de tener una señal de compra como la del verano pasado o la de principios de 2009. Una de las claves para la caída ha sido una revisión a la baja de las previsiones de beneficios de las empresas del S&P 500; cuando las caídas del mercado basada en malas noticias de beneficios se detienen, anuncian un suelo y ofrecen una oportunidad de compra, según Citi.

En este sentido, la temporada de resultados de julio será clave.

2. Los beneficios todavía son sólidos:

Pese a las recientes revisiones a la baja de las previsiones de algunas empresas, la temporada del segundo trimestre debe seguir siendo positiva. Por tanto, un buen inicio de la misma puede hacer que los inversores se fijen en los resultados más que en las perspectivas económicas.

Hay quien asegura que estamos ante una repetición del verano de 2010, cuando el mercado cayó un 17% por los temores sobre la deuda europea y los desastres naturales. Aunque los problemas parecen todavía peores este año, los alcistas esperan que la economía los supere, lo que hará subir el mercado.

3. La economía está en un bache:

Para creer en la economía, hay que asumir la noción de que todos los factores anteriores que pesan sobre la economía son obstáculos temporales para la recuperación. En suma, el juego de Wall Street es que Bernanke tiene razón cuando etiqueta como "temporales" las subidas de las materias primas que han desatado una subida masiva de los alimentos y de los combustibles.

Es más, hay que creer que la economía puede sobreponerse a la falta de recuperación en el mercado inmobiliario, al estancamiento de las negociaciones políticas por el techo de deuda y los constantes cambios del viento en Europa. Bernanke ha llamado repetidamente a las condiciones actuales un 'bache' que se resolverá a medida que avance el año. Pero las nubes no se han despejado aún y habrá sustos por el camino.

4. Bajada de la gasolina y de la rentabilidad de los bonos:

Pese a la reciente caída del petróleo, la inflación sigue siendo la gran incógnita de la economía. Dicha caída ha dado esperanzas de que los consumidores no sufrirán en exceso y los tenedores de bonos no parecen temerosos de la inflación. Los alcistas se basan en la esperanza de que esa tendencia continúe y que el 2,6% de inflación subyacente se puede manejar.

Bank of America cree que se han reducido los riesgos de un shock petrolero o de tipos de interés, pese a que han aumentado los riesgos relacionados con Grecia o el techo de deuda.

¿Sigue funcionando la publicidad en televisión?

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Cuando empezó la publicidad en televisión demostró ser un formato muy eficiente para conseguir hacer llegar un mensaje a la gente de forma muy rápida. Funcionaba porque daba a conocer un producto, y las ventas aumentaban a medida que el mensaje llegaba a más consumidores. Pero hoy en día esta publicidad ya no es efectiva, ya que la mayoría de las marcas no necesitan darse a conocer. Ahora, hay que plantearse que, si ya hay conciencia de marca debe ser otra cosa lo que hace que los clientes no compren.

Para muchos anunciantes la publicidad en televisión es algo importante porque ayuda con el branding pero, ¿es posible atribuir las ventas directamente al branding? Es cierto que la gente compra más en las marcas que le apasionan, pero un anuncio en televisión no hará necesariamente que un consumidor se enamore más de la marca.

Los consumidores hoy en día no sólo saben más, sino que están habituados a la información, tienen amigos que les ayudan a tomar decisiones y cuentan con herramientas que les permiten acceder instantáneamente y cada vez que quieran a todo lo que desean conocer. Además, se han convertido en expertos en desconectar cuando se sobresaturan de información y están constantemente siendo bombardeados con anuncios. De hecho, un estudio realizado en marzo de 2011 por Forrester reveló que el 53% de los consumidores considera que los anuncios son intrusivos. Además, sólo un 21% confía en ellos, publica ClickZ.

Aunque los consumidores vean el anuncio, 30 segundos no son suficientes para que la información que se está lanzando tenga algún significado para ellos. Esto hace que los consumidores acudan a la red para conseguir información adicional antes de realizar la compra. Y esto hace que las marcas realmente tengan que preguntarse cuánta cantidad de información es necesaria para acercar a un consumidor hacia la compra o qué datos faltan.

Un consumidor puede ser totalmente consciente de una marca o producto, pero sin la información específica que resuelva sus dudas o le asegure de que su decisión será la correcta, es muy posible que no llegue nunca a comprarlo. Desde luego ni un anuncio de 30 segundos en televisión, ni cualquier otro formato de publicidad tradicional, es capaz de resolver esta necesidad.

Por ello, el branding a través de formatos tradicionales basados en la publicidad unidireccional no funciona. Es difícil que la audiencia objetiva llegue a ver el anuncio, y por mucho que le digas a la gente lo genial que eres, no significa que vayan a pensar lo mismo. Pero, además, los consumidores son poderosos, y están muy bien informados, por lo que si no consigues que tu producto se ajuste a las expectativas del público, no tendrás ninguna oportunidad de conseguir que consideren que tu marca es fantástica, por muchas veces y muy fuerte que les grites tu mensaje.

Los 27 pedirán una regla de gasto para las CCAA y ligar salarios a la productividad

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Los jefes de Estado y de Gobierno de los Veintisiete pedirán hoy a España que introduzca una regla de control de gasto para las comunidades autónomas y que complete la reforma de la negociación colectiva para garantizar que los salarios se liguen a la productividad y a las condiciones a nivel de empresa.

La cumbre de la UE aprobará las recomendaciones dirigidas a cada uno de los Estados miembros de cara a los presupuestos de 2012 y a las reformas de los próximos meses. El objetivo es mejorar la coordinación de políticas económicas y reducir los desequilibrios que puedan dar origen a nuevas crisis de deuda.

En el caso de España, el Gobierno ha logrado que se retire la recomendación más polémica que había formulado la Comisión: reducir las cotizaciones sociales para rebajar los costes salariales y compensar la pérdida de ingresos subiendo el IVA y los impuestos sobre la energía. El objetivo de esta medida era impulsar la creación de empleo, pero las autoridades españolas alegaron que pondría en riesgo las pensiones.

Los líderes europeos sustituirán esta petición por otra más genérica: "estudiar el margen de maniobra para mejorar la eficacia del sistema fiscal, haciendo por ejemplo recaer el peso de la fiscalidad sobre el consumo y el medio ambiente, en lugar de sobre el trabajo, al tiempo que se garantizan los planes de saneamiento fiscal".

Cumplir la reducción de déficit

En materia de consolidación fiscal, el Consejo Europeo pedirá al Gobierno español garantizar el cumplimiento del objetivo de reducción del déficit para los años 2011 y 2012 y "adoptar nuevas medidas (de ajuste) en caso de que los resultados presupuestarios y económicos no se ajusten a lo previsto".

Los Veintisiete reclamarán además a España "una norma vinculante de gasto para todas las administraciones" que mantenga el aumento del gasto público por debajo de la tasa de crecimiento del PIB a medio plazo. Y solicitarán que se apliquen "estrictamente los mecanismos existentes de control de déficit y deuda para los gobiernos regionales" y que se siga mejorando la información sobre su ejecución presupuestaria.

En cuanto a las reformas, los líderes europeos solicitarán al Gobierno completar la reforma de la negociación colectiva y del sistema de indexación salarial "para garantizar que las subidas salariales reflejen mejor la evolución de la productividad y las condiciones imperantes a nivel local y a nivel de empresa y proporcionar a las empresas la flexibilidad suficiente para adaptar internamente las condiciones laborales a los cambios en el entorno económico".

La UE reclama además al Gobierno que evalúe antes de que acabe el año el impacto de la reforma laboral de 2010 y que, si es necesario, haga más reformas en el mercado de trabajo "para reducir la segmentación y mejorar las oportunidades de empleo para los jóvenes".

Reforma de las cajas

España debe también "adoptar la propuesta de reforma de las pensiones para retrasar la edad de jubilación y aumentar el número de años trabajados para calcular las pensiones como está previsto". Y tendrá que revisar "regularmente" los parámenos de las pensiones para ajustarlos a la evolución de la esperanza de vida y adoptar más medidas para aumentar la edad de jubilación real.

Los jefes de Estado y de Gobierno reclamarán finalmente a España "supervisar estrechamente la reestructuración en curso del sector financiero, en particular de las cajas de ahorro, a fin de que concluya a más tardar el 30 de septiembre de 2011".

A petición de España, se ha eliminado también de las recomendaciones la referencia a que "los problemas creados por el papel de las autoridades locales en el gobierno de las cajas de ahorro no se han resuelto completamente". El Gobierno ha alegado que ya se habían adoptado los cambios legales necesarios para reducir la interferencia del poder local y regional.

La oficina en casa: así aprovechan las pymes la fórmula del teletrabajo

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  • Quienes apuestan por él lo hacen para ahorrar costes

Hoy se conmemora el Día de la Oficina en Casa, una iniciativa del Ministerio de Industria y Microsoft, en colaboración con otros organismos, empresas y asociaciones, con objeto de concienciar y promover el desarrollo de un modelo de trabajo más flexible.

Para ello, se hará público un análisis con los resultados que algunas empresas han obtenido en Europa, en materia de incremento de productividad, reducción de costes y mejora de clima laboral, aplicando políticas de horarios flexibles y teletrabajo. El pasado mes de abril, este medio ya adelantó que, de acuerdo con una investigación de la Cámara de Comercio de Navarra, el teletrabajo ahorra 1.200 euros por empleado y año.

Hay ejemplos que así lo atestiguan... la mayoría de ellos en grandes empresas, como BBVA, que ha realizado una prueba piloto en la que se ha constatado un aumento de la productividad del 15 por ciento. Pero, ¿qué es lo que pueden obtener las pequeñas empresas? ¿El teletrabajo sólo funciona a partir de un cierto tamaño o también es una fuente de ahorro de costes e incremento de la productividad en la pyme? En este segmento, también hay casos que confirman lo experimentado por BBVA.

Flexibilidad en origen

Un caso significativo es el de Electrogeneral, una micropyme especializada en el comercio electrónico de aparatos electrodomésticos cuyos socios trabajan desde sus respectivos hogares, sin oficinas ni centros neurálgicos. Así lo explica uno de ellos, Vanesa Ruiz: "Con las tecnologías que tenemos hoy día es muy fácil. Nosotros estamos siempre conectados a través de Internet, y cuando tenemos que coordinarnos lo hacemos por Skype (un servicio gratuito de videollamadas)".

En el caso particular de Electrogeneral, se trata de una aplicación del teletrabajo en origen, desde la puesta en marcha del nuevo plan de empresa cuando Ruiz obtuvo una línea de financiación a través de Avalmadrid. "La compañía ya lleva dos años funcionando, pero nosotros lo que hemos hecho ha sido comprar el dominio en traspaso. Yo he vivido 14 años fuera de España y en Estados Unidos, por ejem- plo, lo de tener una oficina ya se concibe sólo para cosas concretas, visitas de clientes y demás. Porque el resto de tareas se pueden hacer perfectamente desde casa. Y eso es un ahorro".

Electrogeneral opera en el sector del comercio online, lo que ya de por sí predispone a pensar que la adaptación a un modelo de trabajo desde puestos remotos es más sencillo. ¿Pero qué pasa cuando de lo que se trata es de implantar estas políticas en una pequeña fábrica?

"Nosotros planteamos en su día la posibilidad del teletrabajo para las tareas administrativas, pero vimos que no era necesario". Ésta es la experiencia que aporta Mercedes Navarro desde IPGFlexo, una pequeña empresa de 22 empleados especilizada en impresión de papel de regalo.

Más fácil en las pequeñas

Lo que sí hicieron fue buscar una política de flexibilidad horaria que permitiera a los empleados conciliar vida laboral y personal. "Cada persona del departamento de administración y comercial se gestiona su horario en función de la organización del trabajo. Lo que fo- mentamos es la responsabilidad de cada uno". Esta política llevó a esta compañía a ganar en 2008 el Premio a la Mejor Política de Conciliación en Fuenlabrada (Madrid).

"También hemos reducido el absentismo a cero y ha aumentado la satisfacción de los empleados", cuenta Navarro, para quien este tipo de políticas, tan frecuentes en la gran empresa, "son más fáciles de implantar en las pequeñas, porque somos menos gente. Otra cosa es que no exista inquietud por hacerlo, porque esto tiene que partir desde arriba, desde el equipo directivo".

Jesús María Pampyn, director general de Service y presidente del comité de RSC de Siemens, también cree que "el tamaño facilita la implantación de estas políticas. Las pymes lo pueden hacer más fácil y rápido, porque pueden comunicarlo mejor a sus empleados". Sin embargo, no basta con proponerlo: "Hace falta formar a la gente para que conozca en qué consiste exactamente". Otro riesgo a evitar es que trabajar desde casa se termine convirtiendo en vivir en la oficina. "Yo trabajo más desde que lo hago desde casa", afirma Fernando Pimentel, asesor de empresas. "Pero compensa. La flexibilidad es mucho mayor".

¿Por qué una marca es algo más que un logo atractivo?

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Muchas
marcas ávidas de un “lavado de cara” piensan que el “lifting” empieza y termina con el rediseño de su logotipo. Sin embargo, una marca va mucho más allá de la mera “fachada”. Una marca es todo y todo es la marca. Harvard Business Review disecciona a continuación los diferentes elementos implicados en la construcción de una marca:

1. Una marca es tu estrategia. Si la marca es una marca dirigida al consumidor, la marca son sus productos y la historia que cuentan esos productos. Si la marca es una ONG, la marca son las aspiraciones de la marca y el progreso realizado en la conquista de dichas aspiraciones. Sin estrategia que la fundamente, no hay marca.

2. Una marca es tu llamada a la acción. A la hora de definir las llamadas a la acción de la marca, hay que preguntarse si son los suficientemente valientes e inspiradoras o por el contrario pecan de mal gusto. Asimismo, las llamadas a la acción de la marca deben ser coherentes con las estrategias de la compañía.

3. Una marca es tu servicio al cliente. Si la marca es una organización benéfica y los posibles donantes que se ponen en contacto con ella se topan siempre con un impersonal mensaje grabado en un contestador automático, ésta es su marca. Si la marca es un supermercado y sus cajeras están más pendientes de sus uñas que de los clientes, ésta es su marca. Para bien o para mal, una marca es su servicio al cliente.

4. Una marca es tu manera de hablar. El mensaje es un elemento esencial de la marca, pero no basta por sí mismo para hacerla grande. Si la marca no se corresponde con lo que dice sobre sí misma al consumidor, pierde inevitablemente valor.

5. Una marca son tus herramientas de comunicación. Las herramientas de comunicación de las que una marca se sirve para comunicarse con el cliente, ya sean carteles en los puntos de venta, mensajes en el contestador automático o páginas web, son esenciales en la construcción de la marca y por ello hay que cuidarlas hasta en el último detalle.

6. Una marca es tu gente. Una marca es su gente y la manera de la que estas personas la representan. Tener un buen equipo significa empezar contratando a buenos profesionales y continuar proporcionándoles formación y posibilidades constantes de desarrollo.

7. Una marca son tus instalaciones. ¿Están las luces encendidas o la plantilla trabaja a oscuras? ¿Está la oficina limpia e inmaculada? ¿Están las instalaciones de la marca en consonancia con su identidad visual?

8. Una marca es también tu logo. Una gran marca se merece un gran logo y una gran identidad visual. A veces, la imagen marca la diferencia, pero para ello necesita estar apoyada en otros elementos.

Las tiendas con aromas agradables generan más ventas: la estrategia del marketing olfativo


Entrar a una tienda con un olor particular influye en diferentes formas a los clientes potenciales. Algunas empresas españolas ya han integrado esta estrategia dentro de sus actividades diarias pero no todas están convencidas acerca de su efectividad.

El marketing de olor se está convirtiendo en una tendencia. Las empresas empiezan a reconocer que ciertos olores sí influyen en los clientes de manera positiva. De esta forma Telefónica y Blanco decoran sus tiendas con una fragancia específica de ellos. Esto permanece en la memoria olfativa de sus clientes haciendo que éstos reconozcan las tiendas y su respectiva marca a metros de distancia.

Es cierto que las personas se impresionan de productos y servicios no sólo por los precios bajos, sino a través de sus 5 sentidos. Hasta ahora, el marketing ha intentado captar miradas con campañas atractivas que afectaban los sentidos visuales y de experiencia, pero el marketing de olor promete mucho en cuanto al reconocimiento de marca y lealtad de los clientes. De hecho, algunos estudios comprueban la efectividad de esta estrategia.

En resumen, expertos consideran que utilizar el marketing olfativo no genera grandes costes pero sí promete excelentes resultados. Aunque, todavía queden muchas empresas por convencer, cientos de compañías americanas ya han integrado esta estrategia en sus tiendas observando una mejora en sus ventas.

Apple supera a Google como la marca más valiosa del mundo

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Apple ha dado un nuevo paso en su evolución como marca, convirtiéndose así en la marca global más importante y valiosa del mundo según el último índice 'BrandZ' que Millward Brown elabora de forma anual y donde se clasifican “Las 100 Marcas más Poderosas del Mundo” en virtud de su valor económico.

En esta nueva edición 2011 del índice 'BrandZ' y con un valor estimado de 153.000 millones de dólares, Apple por primera vez el primer lugar, desbancando a Google, que de forma consecutiva durante los últimos cuatro años había logrado mantener dicha posición.

Sin duda los últimos productos y éxitos comerciales de Apple han permitido incrementar de forma considerable su valor de marca en un 859% (137.000 millones) durante los últimos cinco años.

Peter Walshe, director de BrandZ ha señalado que el éxito de Apple se debe en gran parte a la innovación de sus productos y su relación con sus propios clientes y consumidores, como auténticos fans de su propia marca.

Un año más las empresas del sector tecnológico vuelven a copar las primeras posiciones de este ranking. Entre ellas y siguiendo a Apple, se encuentras compañías y marcas como Google, IBM, Microsoft, AT&T y China Mobile.

La lista BrandZ está dominada por empresas de tecnología, con seis entre los 10 primeros lugares: Apple, Google, IBM, Microsoft, AT&T y China Mobile.

Coca-Cola en sexto lugar, Marlboro en el puesto número ocho y General Electric en el décimo lugar forman el top 10 del nuevo índice 'BrandZ' 2011.

Vodafone (12), Verizon (13), Amazon (14), UPS (17), HP (18), o Visa (20), son algunas de las otras marcas destacadas de este índice.

Inditex esquiva la crisis y eleva las ventas un 11% el primer trimestre



Espera del mercado español este año un comportamiento "muy estable" //Zara 'on-line' debuta en USA en septiembre

El mismo día que abría su segunda tienda Zara en Melbourne (Australia), el grupo Inditex publicaba ayer el balance del primer trimestre del ejercicio 2011 (del 1 de febrero al 30 de abril). Pese a la crisis, Inditex ha elevado en este periodo las ventas, un 11% con respecto al mismo periodo del año anterior, hasta situarlas en los 2.960 millones de euros.

El beneficio neto se situó en 332 millones de euros, que si se comparan con los de un año antes son también un 10% mayores. En cuanto al margen bruto, este creció un 9%, hasta los 1.741 millones de euros, situándose en el 58,8% de las ventas.

Inditex ha experimentado una evolución "muy estable" en el mercado español durante el primer trimestre de su ejercicio fiscal 2011 y espera que la estabilidad se mantenga a lo largo del año, aseguran el consejero delegado de la compañía, Pablo Isla, y los directivos Ignacio Fernández y Pablo López.

En una conferencia con analistas con motivo de la presentación de resultados, Isla destacó los planes de la compañía en el campo del comercio on line, con el lanzamiento de Massimo Dutti, Bershka, Pull Bear, Stradivarius, Oysho y Uterqüe en los principales mercados europeos a partir de septiembre, "tras el éxito" de Zara y Zara Home.

La compañía estima que el lanzamiento del resto de cadenas este año tendrá un coste similar a la puesta en marcha de la tienda virtual de Zara el año pasado, sobre 12 millones de euros.

El futuro presidente del gigante textil declinó detallar el nivel de ventas en Zara on-line, dado que el grupo está centrado en la ejecución del proyecto, la atención al cliente y la logística, pero remarcó que la compañía está "muy satisfecha" con su evolución en los 16 mercados en los que ya está presente. A estos se sumará el 7 de septiembre Estados Unidos y posteriormente Japón.

La apertura de la tienda virtual de Zara en el mercado norteamericano precederá en unos meses a la inauguración de la tienda adquirida por la compañía en la Quinta Avenida de Nueva York.

DE SUDÁFRICA A TAIWÁN. Antes de que acabe el año, Inditex prevé además abrir sus primeras tiendas en Sudáfrica, Taiwán y Perú y presentar otras 120 en China, donde ya tiene 150. En Japón, Zara abrirá a un ritmo de 10 a 20 tiendas al año y Bershka, unas 5 o 6.

¿Se acerca el fin de Facebook? Los mitos que rodean a la red social

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Es cierto, muchos temen que Facebook tiene los días contados. En países como Estados Unidos se ha podido localizar un alto número de bajas de usuarios. Aunque se desconocen los motivos, Facebook no teme a estos valores ya que en otras partes del mundo parece que sus cifras aumentan. A continuación presentamos los mitos que rodean la situación actual de Facebook.

Facebook pierde usuarios
Pensar que la red social más grande pierde una gran cantidad de usuarios debido a las bajas registradas en Estados Unidos y Canadá no promete el fin de Facebook. Según las cifras de la compañía, en Junio se calculó un gran crecimiento de usuarios desde países como Brasil, India y México donde se volvió a la cifra total de 700 millones de usuarios.

Su época de apogeo ha desaparecido
Hasta el momento, Facebook calculaba que cada mes 20 millones de usuarios se daban de alta en su comunidad. Hoy por hoy, Facebook recibe a 14 millones de usuarios nuevos al mes y parece que la cifra empieza a bajar. Sin embargo, que las cifras bajen a 12 millones de usuarios al mes no significa que es el final de la empresa, de hecho, son números exitosos para cualquier comunidad online.

La baja de usuarios entorpece la entrada a Wall Street
A pesar de saber que Facebook vive de sus usuarios se debe dejar claro que no son los usuarios quienes aportan las ganancias a la red social de Zuckerberg. Al contrario, gracias a ellos reciben grandes ofertas de anunciantes para dirigirse a este público. Por ello, la entrada a la bolsa no necesita que mes a mes Facebook reciba nuevos usuarios sino mas bien que mantenga su alto número de ingresos publicitarios.

¿Podría la Eurozona romperse?

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La crisis de la Eurozona no es un desequilibrio estable, sino más bien un desequilibrio inestable. O los Estados miembros se alejan de esta perturbación y se dirigen a una unión fiscal, económica y política más amplia que resuelva los problemas de divergencia en términos de competitividad o el sistema se dirigirá a una reestructuración desordenada de su deuda y quizás incluso a la salida de los miembros más débiles. En un horizonte a cinco años, las probabilidades de una ruptura son por lo menos de un tercio.

La Unión Monetaria y Económica no ha satisfecho nunca las condiciones de una óptima zona monetaria: una actividad económica y unos índices de crecimiento sincronizados; una alta movilidad de la mano de obra y de capital; un federalismo fiscal que permita compartir el riesgo fiscal de los impactos nacionales idiosincrásicos; y un destacado grado de unión política.

La esperanza era que la ausencia de unas políticas monetarias, fiscales (como las limitaciones del Pacto de Crecimiento y Estabilidad) y de unos tipos de interés de carácter independiente en la Unión Europea provocaran la aceleración de las reformas estructurales que, a su vez, desembocarían en la convergencia de la productividad y de los índices de crecimiento económico, y no en una mayor divergencia.

La realidad resultó ser otra totalmente distinta. Paradójicamente, la temprana convergencia de los tipos de interés resultó perjudicial, ya que permitió una grave ausencia de disciplina fiscal en algunos países como Grecia y Portugal y la formación de burbujas de activos en otros como España e Irlanda.

Además, la falta de disciplina en el mercado retrasó las reformas necesarias y provocó diferencias en el crecimiento de los salarios con relación al aumento de la productividad, y por tanto un incremento de los costes laborales unitarios en la periferia y una pérdida de competitividad que produjo una divergencia económica entre los PIIGS y el centro. La camisa de fuerza de la política monetaria común agravó la distancia real de crecimiento en una época en la que se produjeron discrepancias entre las políticas estructuras y fiscales.

Unión política y fiscal

Toda unión monetaria satisfactoria se ha visto asociada a una unión política y fiscal. La unión política en la eurozona y en la UE se ha estancado y se está tramando un contragolpe contra los burócratas de Bruselas que imponen su opinión en los Estados. La Unión Europea no posee una política exterior común ni una política de defensa común, mientras que la convergencia de la política económica y financiera ha llegado a un punto muerto.

Una unión fiscal requiere la movilización de una considerable cantidad de ingresos federales para la provisión de bienes públicos en toda la zona euro, pero no existe ningún mecanismo ni tampoco la más mínima voluntad de dar a la UE el poder suficiente para crear un sistema de tributación, transferencias y gastos semifederales.

El hecho de compartir los riesgos fiscales incluye también compartir las pérdidas de las crisis financieras, lo que requiere un sistema central de supervisión y regulación de las instituciones financieras basado en el conjunto y no en el actual enfoque nacional. Las pérdidas serían compartidas por toda la zona euro solamente en caso de que la responsabilidad de unas instituciones financieras supervisoras y reguladoras adecuadas recayera en el centro.

Y Alemania...

La unión fiscal también requeriría la emisión generalizada de eurobonos, en los que los impuestos de los contribuyentes alemanes contuvieran no tan sólo la deuda alemana sino también la deuda de los miembros de la periferia.

Pero los contribuyentes alemanes no lo aceptarían, salvo que se establezcan unas reglas vinculantes que garanticen que los países periféricos no puedan ser de nuevo mimados por sus enormes déficits fiscales. Mientras los contribuyentes de la periferia no aceptarían la pérdida total de independencia fiscal (esclavos a los ojos del centro) que exigirían las reglas fiscales vinculantes.

Resulta también evidente que la pesada carga de la deuda privada y pública en algunos países de la periferia (Grecia, Irlanda, Portugal) es tan grande, que es posible que se produzca una reestructuración y una reducción de la deuda, lo que impone una pérdida de capital en estos acreedores extranjeros de los agentes periféricos (principalmente instituciones financieras del centro).

Esto agravaría los conflictos entre el centro y la periferia ya que redistribuiría la riqueza de los ahorradores y de los acreedores entre los deudores y los prestatarios. Aunque una reducción sistemática de la deuda pueda al menos resolver el problema de la deuda excesiva en algunas economías o sistemas financieros insolventes, la restauración de la homogeneización económica requiere la restauración de la convergencia de la competencia. Sin ella, parte de la periferia se estancará o incluso se encogerá durante muchos años venideros y, finalmente, decidirá salir de la unión monetaria y regresar a un sistema de moneda nacional.

Restaurar la competitividad

Una forma sería que el valor del euro cayera hacia la paridad con el dólar estadounidense. Pero con una Alemania tan competitiva y con un BCE más duro que la FED, existen pocas posibilidades de que el euro caiga lo suficiente como para restaurar la competitividad de los PIIGS.

Una segunda solución sería adoptar el enfoque de reforma alemán: acelerar las reformas estructurales para aumentar el crecimiento de la productividad y mantener los esfuerzos para que la subida de los salarios esté por debajo de la productividad para reducir los costes laborales unitarios. Pero esto no funcionará: las reformas estructurales muestran sus ganancias solo a medio plazo. De hecho, a corto plazo, pueden reducir el crecimiento a medida que se deje caer el trabajo y el capital de las empresas y sectores. Asimismo, Alemania tardó 15 años en reducir los costes de trabajo manteniendo el crecimiento salarial por debajo del crecimiento de la productividad.

Si Grecia o Portugal comenzaran hoy, el beneficio en términos de competitividad y crecimiento se produciría en una década, demasiado tarde para ser políticamente aceptable.

La tercera opción es la deflación: Si los PIIGS pudiesen reducir los precios y los salarios en un 5 por ciento anual durante cinco años, se obtendría la reducción compuesta acumulativa necesaria del 30 por ciento en los salarios nominales para restaurar la competitividad. Pero el problema de ir hacia una depreciación real es doble.

En primer lugar, la deflación está asociada con una recesión persistente y ningún gobierno ni sociedad podría aceptar otros cinco años de recesión para reducir los precios y salarios en un 30 por ciento. Argentina probó hacer una depreciación real, pero tras tres años de recesión claudicó.

En segundo lugar, incluso si milagrosamente la deflación fuese satisfactoria, el valor real de las deudas privadas y públicas podría aumentar, forzando impagos. Toda la discusión entre el BCE y la UE sobre una depreciación interna no va por el buen camino. Incluso el argumento recurrente de que reducir los salarios públicos llevaría a una depreciación rápida provocaría que los salarios y los precios privados cayeran a su vez. La austeridad fiscal tiene, a corto plazo, un efecto negativo en el crecimiento y pospone la recuperación para hacer que las reformas funcionen.

La solución es la ruptura

Si el euro no va a caer bruscamente, si restaurar la competitividad y el crecimiento nos va a llevar mucho tiempo al reducir el coste de la mano de obra y si la deflación no es viable, a los PIIGS sólo le queda una salida: abandonar la unión monetaria.

Es decir, volver a las monedas nacionales y conseguir así una depreciación masiva, nominal y real. Después de todo, en todas las crisis financieras de los emergentes, donde se restauró el crecimiento, ha sido necesario que las tasas de cambio fueran flexibles.

¿Es inconcebible la disolución?

La idea de abandonar la zona euro hoy suena inconcebible, incluso en Grecia y en Portugal. Simplemente, el asunto no se ha puesto sobre la mesa. Por supuesto, los costes de abandonarla serían significativos. Un país que abandona la zona euro puede que también sea expulsado de la UE y no hay un mecanismo para abandonar la unión monetaria sin salir del grupo de los 27.

Además, abandonar traería pérdidas comerciales en el resto, pérdidas masivas de capital del centro crediticio, por el incremento brusco del valor real de la deuda en euros y cuando la nueva moneda se deprecie, forzaría al impago en euros o bien a una conversión en la moneda nacional depreciada.

Pero estas situaciones impensables puede que no lo sean en cinco años, si alguno de los periféricos se estanca o se comprometen a tener un resultado que no es posible si la competitividad no se restaura; si la deuda no se reduce; y si queda poco movimiento para repartir los gastos en la zona euro con la adopción de una unión fiscal.

6 consejos para triunfar por todo lo alto con el marketing de guerrilla

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Cada vez más empresas apuestan por el denominado marketing de guerrilla, aquel que se sirve de pequeñas y sorprendentes acciones para desconcertar el cliente y generar expectación en torno a la marca. Para triunfar con esta rompedora fórmula promocional, el portal Marketing & Trendinformationen recomienda seguir los siguientes seis consejos:

1. Apostar por la emoción
El marketing de guerrilla es algo más que el simple reparto de folletos publicitarios. Hay que emocionar a la gente que es testigo de la acción.

2. No provocar innecesariamente
Richard Branson, presidente de Virgin, protagonizó hace algún tiempo una acción de marketing de guerrilla en la que se lanzaba desnudo desde un helicóptero. En la medida de la posible, hay que evitar, sin embargo, este tipo de acciones. La provocación puede llevar a la compañía a los titulares de los periódicos, pero también a los tribunales.

3. Respetar la ley
Si la acción de marketing de guerrilla va a tener lugar en un espacio público, conviene asegurarnos antes de que contamos con el permiso de la autoridad competente para llevarla a cabo. No tiene sentido trabajar durante semanas en una acción de marketing de guerrilla que a los pocos minutos va a ser prohibida por las fuerzas del orden.

4. Involucrar a los trabajadores de la compañía
Las mejores acciones de marketing de guerrilla no tienen por qué ser necesariamente las ejecutadas por las clásicas agencias de publicidad. Cuando los empleados de la compañía se involucran en la campaña, se crean a menudo poderosos vínculos con el cliente y la eficacia es también mayor.

5. Olvidar la “vergüenza”
El marketing de guerrilla implica atreverse a hacer algo nuevo y diferente, por lo que conviene dejar a un lado la “vergüenza”. De lo contrario, la acción se quedará en agua de borrajas.

6. Recurrir a temas de actualidad
Como “excusa” para las acciones de marketing de guerrilla podemos utilizar días festivos o fechas conmemorativas, pero también noticias políticas, económicas o culturales. La actualidad es un buen “gancho” para captar la atención del cliente.

¿Cuánto vale el billete? Todo lo que esté dispuesto a pagar

El AVE tendrá en 2012 precios variables según la demanda en tiempo real - Es el sistema de las aerolíneas, que favorece los viajes planificados y penaliza los de última hora - Alemania trató de aplicarlo y fracasó - La crítica es la falta de transparencia.

Si sube en un avión y hace el ejercicio de preguntar a cada uno de sus compañeros de viaje cuánto han pagado por el pasaje, obtendrá decenas de respuestas diferentes. Algunas seguramente le harán sentirse un avispado comprador. Otras, posiblemente, el más torpe buscador de ofertas del mundo. Las compañías aéreas son expertas en lo que se conoce como revenue management, algo tan simple y complejo al tiempo como tratar de llenar todo un avión y además de la manera más rentable posible. Renfe está planificando llevar el mismo sistema este año a algunas líneas de AVE y de Alvia. En junio de 2012, quiere que sus tarifas de alta velocidad se gestionen mediante este sistema de precio por demanda.

¿Cuánto costaría con el nuevo sistema viajar entre Barcelona y Madrid? Depende de lo que estén dispuestos a pagar usted y el resto de las personas que ocupan su tren. Jueves 2 de junio. 9.30 de la mañana. Tren AVE entre Madrid y Barcelona. Un billete de ida y vuelta, comprado por teléfono minutos antes de la salida, cuesta 189,6 euros. El tren va casi lleno. ¿Cuánto hubiera estado dispuesto a pagar alguien cuyo empleo dependiera de coger o no ese tren? ¿Y si tuviera que asistir a un entierro? Quizá el doble o el triple de una tarifa normal. En Zaragoza algunos asientos se quedan vacíos. No aportan nada a las cuentas de Renfe. Si los hubieran vendido a la mitad de precio en el último minuto, quizá se habrían llenado. ¿Vale más la pena ganar la mitad que nada?

El revenue management o yield management son conceptos muy similares y complementarios, basados en poner tarifas según la demanda, estudiada en tiempo real, y en segmentar a los clientes en diferentes clases y horarios tratando de que cada segmento acabe pagando lo máximo según sus posibilidades. Un modelo que se impone en las aerolíneas y los hoteles, pero que puede generar desconfianza en los usuarios, como ocurrió en Alemania, y que en el caso del tren añade dudas por la falta de competencia.

"Estos sistemas de precios variables se aplican en casi todos los servicios ya. Empezaron las aerolíneas, pero hoy incluso hay cadenas de restaurantes que usan la técnica. Por ejemplo, si estudian que los domingos por la noche de cierto mes la demanda el año anterior era baja, incluyen este año una oferta 2x1, que amplían si ven que funciona", explica Antonio López de Ávila, de IE Business School. Lo raro, señala, es que hasta ahora no hubiera apostado Renfe por variar sus precios según la demanda. Apunta que, seguramente, no se ha visto en la necesidad porque no tiene una competencia directa.

El mayor riesgo al que se enfrentan las compañías que usan este sistema, explica Philip Daus, director de la consultora especializada en gestión de precios Simon-Kucher & Partners, es comunicarlo mal. Las aerolíneas son uno de los principales objetivos de los consumidores que ponen hojas de reclamación y quejas. Buena parte de ellas tiene que ver con lo que identifican como publicidad engañosa. En televisión o en Internet las compañías ofrecen vuelos por precios muy bajos, pero que después es complicado encontrar, porque añaden gastos extra (ya se considera un extra incluso pagar con tarjeta de crédito a través de la web) o porque ese coste solo se lo aplican a un único asiento de los cientos que ofertan.

"También deben ser capaces de explicar el sistema. En Alemania, el operador de tren Deutsche Bahn trató de cambiar sus tarifas al sistema de yield management y fracasó", apunta. El consultor cree que el problema es que en el país germano la red de trenes es muy compleja y esto hizo que los pasajeros que hacían trayectos no asumieran que las tarifas en cada uno de ellos eran tan dispares. Además, señala, las variaciones de precio dependían de demasiadas variables, por lo que los pasajeros no acababan de comprender por qué les cobraban más o menos. "En España, la red de alta velocidad es más sencilla y, en general, los trayectos son de punto a punto. Esto hará que sea más sencillo que en Alemania", considera. Fue su consultora quien desarrolló para Alemania el sistema actual de precios. En lugar de variación por demanda, han creado una serie de bonos de descuento para los viajeros más habituales.

"En Francia, el sistema que aplicará Renfe sí que funciona en la alta velocidad de la compañía TGV", apunta. La clave, cree Daus, está en "educar al consumidor" para que comprenda cómo aprovechar el sistema. "Cuando alguien pretende ir a un estreno de teatro, si acude a la taquilla el último día se tendrá que conformar con las entradas más caras o con las que no tienen visibilidad y por eso no las ha comprado otro. Nadie se escandaliza, porque el espectador entiende por qué le ha ocurrido eso", señala.

"Renfe además se enfrenta a un riesgo a la hora de adaptarse: hacerlo mal y cargarse su cuenta de explotación, como les ha ocurrido a muchos hoteles, a los que les pareció que el revenue management significaba simplemente poner a una persona a revisar los precios de la competencia y vender sus habitaciones un euro por debajo", recuerda López. Como consecuencia, dice, los hoteles entraron en una guerra de precios, de la que muchos todavía no se han recuperado. "No se trata solo de ganar más dinero, sino de distribuir bien a los clientes. Este sistema de venta debe servir para ganar dinero pero no por vender más caro, sino por lograr que todos los trenes vayan llenos", recomienda. Las ofertas, por tanto, deben ir enfocadas a evitar que las horas punta supongan un exceso de ocupación que incomode a los viajeros.

"En realidad todo el mundo convive con el sistema de revenue management. En los hoteles no es nuevo que los establecimientos de costa valgan más en verano que en invierno. En las aerolíneas también hace mucho que no existen en general las tarifas planas", abunda Bruno Hallé, de la consultora Magma Turismo. Lo que debe hacer quien incorpore este tipo de ventas es recordar al cliente que ofrece opciones. "Se consigue, por ejemplo, añadiendo una casilla como en algunas páginas web de aerolíneas, en la que pueden marcar que eres flexible en fechas para poder ofrecerle ofertas", recomienda. Que el viajero no crea que la única intención de Renfe es vaciarle los bolsillos.

En los tiques de Renfe, aplicar el yield management "puede suponer un abaratamiento para los billetes de quienes usen el tren como turistas, porque son viajes que se planean más. Pero al que tiene que viajar por obligación, le puede salir más caro que ahora", apunta Ignacio Gómez Garzón, director de Simon-Kucher & Partners. El viajero de ocio, explica, es más flexible en fechas y por tanto más sensible al precio. Si ofrecen billetes a muy bajo coste, aunque para conseguirlos haya que comprarlos con bastante antelación y viajar en horas raras, "el segmento del turismo aumentará", cree Gómez Garzón. El de los viajes de negocios no se resentirá aunque se deba pagar más por comprar a última hora, ya que si se tiene la necesidad de coger el tren no se mira tanto el precio.

Las aerolíneas son las reinas de la tarifa variable. American Airlines implantó el sistema en los noventa y calculó una rentabilidad de 699 millones de euros en los primeros seis años. Las compañías de bajo coste, como Ryanair, han llevado los bailes de precios a su máximo exponente, sondeando extraer del precio básico incluso el uso del baño, para atrapar un segmento de viajeros con presupuestos mínimos. Alquilar un coche hace años que no tiene un precio fijo y cuando una nube volcánica colapsó el espacio aéreo europeo el año pasado quedó claro que saben aprovechar los picos de alta demanda: un coche de alquiler llegó a rozar los 1.000 euros para trayectos entre dos países. Gracias a la evolución de la informática, y en los últimos años a la venta online, el sistema ha llegado a casi todos los sectores, especialmente en Estados Unidos. Es difícil saber, por ejemplo, cuánto cuesta ir a ver un partido de béisbol. El precio de las entradas no solo es diferente por el asiento que se ocupe sino que cambia por minutos al comprarlas. Los musicales de Broadway también buscan fórmulas: el Fantasma de la ópera puede costar cerca de 200 dólares (136 euros), pero hay una taquilla que vende los asientos sobrantes para el día a precios variables y por Internet se ofrecen a veces por menos de 30 dólares (20 euros) en día laborable y a media tarde.

Renfe no ha anunciado oficialmente su nueva estrategia ni tampoco el rango de precios en el que se venderán sus pasajes. Sin embargo, en su revista interna para empleados ofrece mucha información. Explica, por ejemplo, que el sistema de gestión de ingresos fue adjudicado a la empresa Accenture en abril, con una inversión de 2,5 millones de euros. "Estimamos que ya en la primera fase piloto [de aplicación del revenue management] se habrá amortizado", apunta en el reportaje corporativo Javier González, el director de sistemas de información de Renfe. La prueba piloto comenzará en una línea de AVE en octubre. En junio de 2012, una vez ajustados los detalles, esperan que se apliquen las tarifas variables a todos los servicios de AVE y Alvia. La operadora de trenes tiene un margen en sus productos de cerca del 20%. Por cada punto de precio que rebaja, tiene que recuperar tres de ventas para mantener la misma rentabilidad. Es decir, que si baja un billete de 100 a 97 euros, para ganar el mismo dinero tiene que lograr vender un 18% más de pasajes.

¿De qué dependerá el precio de un billete? Según la compañía, cuanta más restricción de compra tenga el billete en cuanto a cambios y anulaciones y más antelación de compra, el sistema pondrá un precio más económico.

Para Hallé es un error pensar que Renfe no tiene competencia y por eso puede empezar a cobrar lo que quiera. "Para empezar, porque en el futuro puede que haya más operadores ferroviarios de pasajeros, como ocurre en mercancías. Pero, sobre todo, porque algunos clientes solo tienen la opción del tren, pero otros pueden elegir también el avión o el autobús, dependiendo de su precio", recuerda. Gómez Garzón añade que Renfe debe evitar la guerra de precios, "y marcarse un objetivo. Deben tener claros los límites: de precio y de tipo de perfil de cliente que desean captar". Si lanza una ofensiva muy agresiva, podría captar muchos clientes, pero perder a cambio algunos de los más rentables, como los de negocios.

A. Stalman (Cato Partners): “personalidad, honestidad y emoción son las tres claves de éxito del branding”

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Andy Stalman, profesor de IE Business School, director general de Cato Partners y experto en branding y comunicación, participaba en una conferencia sobre brandiing en el IE el pasado martes. Stalman hablaba sobre el branding, la innovación y el social media y la relevancia que tiene el diseño para las empresas y organizaciones en el presente. Hemos entrevistado al experto que nos ha contado,entre otras cosas, los secretos de la construcción de la marca y la manera de la que el branding se ha adaptado al mercado digital.

Hace poco publicábamos un estudio que decía que los anuncios de display mejoran el branding. ¿Se puede hacer marca en Internet?

En el mundo 2.0, el branding afecta a algunas marcas, no a todas y tampoco de la misma manera. Hay marcas que son 100% digitales, nacidas, creadas y desarrolladas online. Amazon, Twitter, Facebook, Spotify son ejemplos. Google, la segunda marca más valiosa del mundo, es una marca que no se puede tocar, ni oler, ni probar, es inmaterial y sin embargo es una marca, que además, ayuda a mejorar nuestra vida, nuestro trabajo.

¿Cómo se está adaptando el branding a la revolución publicitaria del mercado?

Mucha gente confunde diseño visual con branding. La comunicacion visual es parte de un buen branding. La publicidad y el branding son complementarios, los dos se necesitan. Lo más importante es que las corporaciones asimilen que la cara de la marca es fundamental y comuniquen qué piensan, qué valores defienden, qué sienten y cómo es la personalidad que construyen.

¿Dónde están los límites del branding?

En la promesa de la compañia, en su honestidad, su coherencia, su consistencia y la confianza que genere. Una marca es una promesa materializada.

¿Qué tres consejos nos darías para crear una buena marca?

Tener personalidad, ser reconocida. Una buena marca debe ser honesta, cumplir sus promesas. Debe ofrecer propuestas más emocionales que racionales, una base donde conectar desde los sentidos.