Lo que le faltaba a Apple: ahora es legal 'hackear' el iPhone

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A pesar de los espectaculares resultados del segundo trimestre conocidos la semana pasada, a Apple empiezan a crecerle los enanos. Cuando todavía no ha resuelto el fallo de la antena del iPhone 4 (un fallo de lo más cutre que puede tirar por tierra la imagen de glamour de la empresa) y hay rumores sobre nuevos fallos que están retrasando la versión en blanco, la empresa de Steve Jobs recibió ayer un nuevo varapalo que puede ser mucho más grave de lo que parece a primera vista.

Se trata de una decisión de la U.S. Copyright Office que autoriza varias excepciones a la ley conocida como Digital Millenium Copyright Act, una de las cuales permite a los usuarios de móviles romper las protecciones de sus dispositivos (es decir, 'hackearlas' o 'jailbreak' como dicen en EEUU, es decir, escapar de la cárcel) para utilizar aplicaciones no autorizadas por el fabricante.

Es decir, a partir de ahora será legal bajarse aplicaciones que no están disponibles en la tienda AppStore de Apple, práctica por la que hasta ahora la empresa podía reclamar 2.500 dólares a cada usuario que incurriera en ella (se desconoce si alguna vez lo ha hecho en la práctica). Esto fue lo que ayer destacaron todos los medios norteamericanos, puesto que abre la puerta a una nueva era de aplicaciones piratas que acaben con el lucrativo negocio que supone el monopolio de las mismas para Apple (AAPL.NQ

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Última noticiaEl cofundador de Apple Steve Wozniak inaugura la Campus Party Ver más resumen noticias perfil gráficos histórico ) hasta ahora.

Siendo eso cierto, la decisión de ayer tiene un componente mucho más importante: la oficina de Copyright también ha renovado y ampliado una decisión de 2006 que permite a los clientes 'hackear' sus terminales para cambiar de operador. Hasta ahora, permitía actualizaciones del 'firmware' para poder hacer ese cambio, pero ahora también permitirá el 'hackeo' de software. En otras palabras, los propietarios de un iPhone podrán bajarse legalmente un software que permita a sus teléfonos operar con una red distinta de la oficial (AT&T en el caso de EEUU).

Ahora bien, no está nada claro cómo podrán encajarse estas prácticas ahora legales con las obligaciones de permanencia y de consumo mínimo que impone este operador para dar acceso al iPhone (similares a los que exige aquí Telefónica). Es decir, está claro que si un usuario se compra un iPhone, podrá 'hackearlo' y utilizar el operador que prefiera sin ningún compromiso de permanencia ni consumo. Pero, ¿qué pasa cuando se trata de un cliente que se hace de AT&T para conseguir el iPhone gratis y al día siguiente lo 'hackea' para tener una tarifa mucho más baja? ¿Podrá demandarle AT&T? ¿Será exigible el cumplimiento de las obligaciones de permanencia y consumo a pesar de lo aprobado ayer?

"La Copyright Office reconoce que el principal objetivo de los bloqueos de los teléfonos es atar a los clientes con sus operadores, no proteger los derechos de autor", opina en este sentido Jennifer Granick, del lobby Electronic Frontier Foundation.

No obstante, que estas prácticas sean ahora legales no impide que los fabricantes tomen medidas tecnológicas para impedirlas, o de otro tipo: por ejemplo, Apple deja sin efecto la garantía cuando un iPhone ha sido 'hackeado'.

Pepsi y Coca-Cola luchan para ganar incluso los mercados más arriesgados


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PepsiCo utilizó el críquet, deporte muy popular en Pakistán, para para popularizar su marca en el país. Ahora Coca-Cola, está contraatacando con la música. Son sólo dos ejemplos de la dura batalla que se libra entre los dos principales fabricantes de refrescos para ganar cuota de mercado, incluso en aquellos considerados inestables o de alto riesgo como Pakistán, atenazado por el terrorismo y los problemas fiscales.

A fines de los años 90, Pepsi controlaba un incuestionable 80% del mercado de bebidas carbonatadas en este país de mayoría musulmana y 175 millones de habitantes, que de esta forma se había convertido en uno de los principales mercados internacionales de la empresa estadounidense. Pepsi había logrado asegurarse acuerdos de patrocinio clave ?especialmente la selección pakistaní de críquet? que le aseguraban una exposición mayor a la de Coca-Cola, informa el Wall Street Journal.

Sin embargo, Coca-Cola ha decidido desafiar el dominio de su rival y recuperar algo de cuota de mercado. La compañía, por ejemplo, adquirió recientemente sus plantas embotelladoras locales, después de que sus socios en el país tuvieran durante años problemas de control de calidad.

La 'chispa' de las inversiones

Este año, Coca-Cola anunció un plan para invertir 300 millones de dólares en sus embotelladoras pakistaníes, incluyendo la remodelación de una fábrica en Lahore. Para un país hambriento de inversiones, el anuncio fue una inusual fuente de buenas noticias.

Otra parte de su estrategia ha sido atacar el dominio de Pepsi entre los jóvenes pakistaníes mediante el patrocinio de Coke Studio, una versión local de MTV Unplugged, que se ha hecho enormemente popular, incluso al otro lado de la frontera con India. Atraer a los consumidores jóvenes es fundamental: la mitad de la población de Pakistán tiene menos de 19 años.

Coke Studio fusiona estilos tradicionales y occidentales, permitiendo a los artistas reinventar viejas canciones, por ejemplo introduciendo una cítara en una banda de rock. Su página oficial en Facebook tiene casi 250.000 fans.

"Coke Studio ha sido una de las estrategias publicitarias más populares de la historia de este país", dice Pir Saad Ahsanuddin, ex presidente ejecutivo del comité inversor de Punjab, la provincia de la que Lahore es la capital.

Coca-Cola gana terreno

Coca-Cola no desglosa públicamente sus cifras país por país, pero dice que Pakistán es uno de sus 15 mercados de más rápido crecimiento en todo el mundo. "Tenemos la intención de convertirnos en líderes del mercado en el futuro cercano", afirma Kadri Ozen, un portavoz del grupo en Asia.

El consumo per cápita de botellas de Coca-Cola de 235 ml se triplicó en Pakistán en la última década, según un informe de la empresa en 2009. Pero el consumo por habitante fue de sólo 15 botellas por año, lo que significa que hay muchísimo espacio para crecer a medida que aumentan los ingresos de la población. En México, que tiene el mayor consumo per cápita de Coca-Cola, la cifra fue de 665 botellas por persona en 2009.

Ghazi Akhtar Khan, director gerente de la embotelladora local de Pepsi en Lahore, dice que la cuota de la empresa en el mercado de bebidas carbonatadas es del 65%, contra 30% de Coca-Cola. Khan admite, sin embargo, que hace una década la empresa tenía el 80% del mercado.

Estrategias anti low-cost

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Desde que estalló la crisis, los estudios y paneles de consumidores son tajantes: el consumidor español se decanta por la marca blanca y por los precios más bajos. El low cost está de moda. Pero, ¿qué solución le queda a la pyme? ¿Lidiar en precio? Ése puede ser el error que le aboque a la ruina.

Según el Estudio europeo de Pricing 2009. La gestión de precios en las empresas europeas en tiempos de crisis, realizado por Simon-Kucher y el IE, intentar resolver la caída de las ventas rebajando los precios puede hacer que la empresa entre en una espiral de la que luego sea difícil salir. Tanto es así que el 63% de las empresas consultadas reconoce que, superada la crisis, será más fácil recuperar los clientes perdidos por no alterar los precios que volver a subir las tarifas a como estaban antes de la crisis.

En definitiva, hay que intentar mantener el precio como sea, aunque perdamos volumen, porque es la única solución para sobrevivir. “Las pymes no pueden competir en precio porque les falta masa crítica y economía de escala, dos elementos fundamentales para poder rebajar costes”, sentencia Oriol Iglesias, profesor de Marketing de Esade.

Además, hay un dato esperanzador. El último estudio sobre Los sentimientos del consumidor y su confianza en la economía, de AC Nielsen, indica que el índice de confianza de los consumidores está subiendo y ya se sitúa ligeramente por encima del dato que tenía en el segundo semestre del 2008. Esto se traduce en un cambio de perspectiva del consumo, hasta el punto de que la mayoría de los entrevistados tienen muy claro que en cuanto mejore la coyuntura económica, retomarán el nivel de consumo previo a la crisis. Así, en la pregunta en la que se analizan las actuales medidas de ahorro emprendidas y las previstas para un futuro, se aprecia un descenso espectacular en partidas tales como el ocio fuera de casa (medida de ahorro que ahora mismo aplica el 63% frente al 16% que lo aplicará en el futuro), el textil (un 70% frente al 22%), las novedades tecnológicas (un 45% frente al 13%) o incluso las marcas de alimentación económicas (un 63% frente al 32%). Conclusión: hay margen para mantener los precios porque las previsiones consumidoras así lo indican.

Pero aún hay más. Kantar World Panel, en Balance 2009 Espacio de marca en el gran consumo, llega a la conclusión de que entre las marcas que se han mantenido en este periodo crítico y han sabido ganar cuota de mercado de valor, un 51% ha subido el precio y un 12% lo ha incrementado por encima del de mercado. Y ¿cómo lo han hecho?: utilizando nuevos formatos, aportando más valor añadido y estudiando los momentos de consumo. Tres lecciones que son aplicables a las pymes.

Eso sí. Los emprendedores y las pymes tienen que saber jugar bien sus cartas para convencer al cliente de que pague más por sus servicios y productos. Para conseguirlo, antes tienen que hacer un análisis riguroso que les permita determinar cuál es realmente su valor. Algunos consejos:

Cambia la forma de fijar tu precio. Tradicionalmente, los empresarios tienden a estimar el coste que les supone su servicio o producto y luego añaden el margen. “Esto es un error. La clave radica en hacer lo contrario: investigar cuánto está dispuesto a pagar nuestro cliente y en función de ello establecer nuestro precio”, señala Philip Daus, director de Simon-Kucher & Partners. Y no olvidar la elasticidad del precio, es decir, ver si hay productos sustitutivos de nuestro producto (ahí el margen con el que podemos jugar es menor) o si es independiente (no hay otros productos cuya variación de precio le afecte), de manera que el margen es mayor.

Determina el valor de tu producto o servicio. Cuanto más valor perciba el cliente por nuestro producto, más estará dispuesto a pagar por obtenerlo. Como aconseja Pedro Aguilar, vicepresidente de la Asociación de Marketing, “diferénciate en aquellas cosas que no requieran grandes inversiones por tu parte. Busca horarios ampliados, canales alternativos, entregas exprés, servicios puerta a puerta o a través de invitaciones (por ejemplo, el café de la comida)”.

Analiza con detalle tu cartera de clientes. Es necesario que sepas no sólo quién es tu cliente estratégico (ese 20% que te proporciona el 80% de la facturación), sino cuáles son sus necesidades, sus expectativas, sus motivaciones, los diferentes subsegmentos en que se divide, y así podrás personalizar la oferta y el servicio.

Estudia tu cartera de productos o servicios. “Al igual que ocurre con el cliente, con el producto también se da la regla de Pareto del 20-80”, recuerda Iglesias. Hay que saber identificar ese 20% y centrar todos los esfuerzos en él, en su mejora, en su rediseño, en su potenciación , en obtener sellos de calidad que revaliden nuestra metodología.

Un hombre reclama la propiedad de Facebook

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Un juez de Nueva York ha emitido una orden de restricción temporal que limita la transferencia de activos de Facebook Inc. a raíz de una demanda presentada por Paul D. Ceglia, un neoyorkino que asegura ser el propietario de un 84% de la participación en la compañía de la red social.

Ceglia presentó la demanda en la Corte Suprema de Nueva York el 30 de junio, asegurando que el contrato que firmó en 2003 con el fundador de Facebook y director ejecutivo, Mark Zuckerberg, le da el derecho de propiedad de la empresa y a una compensación económica. Mientras el juez Thomas Brown ha emitido la orden de restricción temporal Facebook ha pedido que el caso sea llevado a la Corte Federal.

En su demanda, Ceglia afirma que el contrato que firmó con Zuckerberg en abril de 2003 para desarrollar y diseñar la website de Facebook establecía que recibiría un pago de 1.000 dólares y, además, un 50% de participación en el producto. El contrato estipulaba también que Ceglia recibiría un interés del 1% adicional de participación en la empresa por cada día después del 1 de enero de 2004 hasta que el trabajo estuviera terminado, informa The Wall Street Journal. Desde Facebook los portavoces han declarado que “creemos que esta demanda es algo completamente frívolo y lucharemos por ello sin descanso”. Por su parte, Ceglia ha evitado hacer ninguna declaración.

Lo que aún no está claro es cómo Ceglia llegó a relacionarse con Zuckenberg. En la copia del contrato se dice que es “para la compra y el diseño de una página web adecuada para el proyecto ya iniciada que está diseñada para ofrecer a los estudiantes de la Universidad de Harvard un acceso a una web similar al anuario en vivo bajo el título de “The Face Book”. Aunque la fecha del contrato parece entrar en conflicto con las cuentas anteriores a la creación de Facebook. Zuckerberg creó un precedente a Facebook en 2003 llamado Facemash y no registró el dominio thefacebook.com hasta enero de 2004.

En 2009 Ceglia fue acusado por el fiscal general de Nueva York de defraudar a los clientes con su empresa de combustibles, un fraude que se estima en más de 200.000 dólares.

Devoluciones de producto: la 'caja negra' de lo que pasa en la empresa

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Las empresas tardan mucho tiempo -a veces años- en sacar un producto al mercado. Luego lo fabrican, se encargan de repartirlo a toda una serie de repercusiones y cruzan los dedos para que el cliente los escoja entre la competencia. ¿Pero qué pasa después de la venta? Apenas unos pocos se paran a pensar en la importancia de las devoluciones. Y la tiene. Vaya si la tiene.

"Las devoluciones son la caja negra de la empresa. Nos revelan los fallos que hay detrás", asegura Jesús Guerro, profesor de Operaciones de IE Business School, quien comenta que la posventa ha ido adquiriendo mayor relevancia a raíz de la aparición de la logística inversa. "Consiste en intentar disminuir el índice de devoluciones y cuando haya que hacerlo, que sea de la forma más eficiente posible", añade.

Aun así, desde la Confederación Estatal de Consumidores y Usuarios (CECU), su portavoz Antonio López dice que por experiencia "las empresas cuidan mucho menos el servicio posventa que la venta". Eso sí, sólo se salvan los productos de lujo. "En el precio ya se incluyen las atenciones posteriores", dice López. Y eso que hoy, en tiempos difíciles, "retener al cliente es más importante y rentable que captar nuevos", asegura Dirck Forkignon, vicepresidente de la consultora AT Kearney.

Como la nevera

"Cuando haces la compra, siempre hay una parte de la nevera que por los motivos que sea acabas tirando. Con las empresas pasan exactamente lo mismo", dice Eduardo Navarro, presidente de la consultora Improven. Recuerda esa máxima que dice que el 20% de los productos suponen el 80% de las ventas y avisa: "Muchos negocios creen que si hay un problema de ventas la solución pasa por sacar más productos al mercado. Es un error".

En España el porcentaje de pymes es abrumador. Pero ese tamaño no les impide mover mucho volumen de mercancía, con lo cual una lectura de por qué nos devuelven el producto podría evitar muchos errores de estrategia. "Antes los sistemas de calidad se hacían por muestreo una vez que se fabricaban, pero ahora se ve en el mismo proceso de fabricación, porque lo último que podemos permitir es que esos errores salgan al mercado", dice Guerro.

Frustración

Xavier Oliver, profesor del IESE, aporta un toque emocional a este asunto, pero no por ello menos importante. "El rechazo de un producto supone una frustración. Primero para la empresa en sí y sus empleados. ¿Sabes el tiempo que se tarda en sacar un producto al mercado? Los productos, al fin y al cabo, los hacen personas con las mismas frustraciones, tanto en las pymes como en las multinacionales", dice. El segundo problema, aclara, es retirarlo: "Es un problema para la marca y también para la empresa que lo distribuye, porque el cliente final, si queda descontento, puede que no vuelva a comprar en ese establecimiento".

En este sentido, Dirck Forkignon aclara que hoy en día la retirada de un producto debe aparecer como una cláusula más de la negociación entre el fabricante y el distribuidor. "La retirada es una de las mejores fuentes de información para las empresas, y deberían estar mucho más activos. No lo hacen del todo bien", insiste.

¡Mi jefe se retira! ¿Cómo le compro la empresa para seguir trabajando?

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Pasar de ser empleado a ser propietario de la empresa en la que trabaja desde hace varios años. Ésta es la fórmula que algunos grupos directivos han empleado para transformar una compañía en su compañía. "Es lo que se conoce como management buy out", o MBO, explica José Ramón Pin, profesor de la escuela de negocios IESE, "que tiene la ventaja de que los directivos pasan a ser propietarios de un proyecto que conocen muy bien".

¿Quién no ha pensado en alguna ocasión que si fuera el dueño de la empresa en la que trabaja tomaría decisiones bien distintas que la conducirían a un mayor éxito? Sin embargo, en la práctica no resulta tan sencillo hacerse con las riendas.

El primer escollo es que el propietario o propietarios tengan intención de vender. Ésta se da especialmente en algunas empresas familiares, donde el dueño decide jubilarse y no ha encontrado sucesor dentro de su familia, o prefiere traducir a dinero el patrimonio empresarial de su vida. Algo similar a lo que le sucedió a la constructora Ossa en 2007. Esta compañía buscó nuevo comprador y lo encontró en la entidad de capital riesgo Mercapital, que cedió un porcentaje de sus acciones al equipo directivo que se encontraba en la empresa.

Financiación ajena

Pero no siempre se espera a que llegue un comprador externo. En ocasiones es el propio equipo directivo quien plantea la opción de compra, como hizo la filial española de Pepe Jeans hace una década. Y ahí surge el segundo problema: la financiación.

"El principal inconveniente es que muchas veces no se disponie de la liquidez necesaria y se necesita acudir a entidades financieras", prosigue el profesor Pin. ¿Y a qué entidad es mejor acudir? Este experto opina que "quien mejor entiende estas operaciones de MBO es el capital riesgo. Lo más recomendable es acudir a una entidad de este tipo.

La fórmula más común de realizar esta compra es que los directivos adquieran una parte y otra pase a manos de un socio financiero".

El caso Everis

La más común, pero no la única. Un caso singular es el de la consultora Everis, que no respondía a la necesidad de venta por parte de una familia propietaria, sino a la firme intención de sus directivos de "ser dueños de nuestro destino", como explica su presidente, Fernando Francés.

El caso Everis se remonta a cuando Fujitsu adquirió la consultora canadiense DMR. "A mí", cuenta Francés, "me llamaron para ser el director general de la consultora en España, pero yo no quería ser una filial, sino aplicar mi propio modelo de gestión". La propuesta de Francés pasaba por tener "un sueldo bajo dentro del equipo directivo, pero a cambio nos repartiríamos más beneficios si éstos superaban un determinado volumen".

Comprar para repartir

Este modelo provocaba que los propios empleados mejoraran sus procesos productivos ya que, a mayor rentabilidad, mayores serían los ingresos que percibirían. Y así fue como DMR España fue creciendo hasta que Fujitsu empezó a recibir ofertas millonarias por su adquisición.

"Nosotros teníamos un plan de futuro, pero no puedes desarrollarlo temiendo que algún día te vendan, así que llegamos a un acuerdo con Fujitsu para tener un derecho preferente o una indemnización en caso de venta". El precio de venta se fijó en 67 millones. "El equipo directivo puso una parte con un crédito, una compañía de capital riesgo puso la mayor parte, y el resto lo financiamos a plazos".

Con el paso del tiempo Everis decidió solicitar otro crédito con el que adquirir la parte que pertenecía al capital riesgo. "Y luego distribuimos la propiedad en acciones entre todos los empleados".

Francés considera que este reparto horizontal "hace que la gente esté más motivada con su trabajo y nos está permitiendo crecer y ganar más dinero".

España, el país desarrollado en el que más se tarda en abrir una empresa

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España es el país en el que más se tarda en abrir una empresa, ya sea la filial de una compañía extranjera o una firma nacional, según un nuevo informe del Banco Mundial (BM), que analiza un grupo de naciones desarrolladas.

Las compañías extranjeras necesitan una media de 61 días para abrir una subsidiaria en España, frente a los 21 días en los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) analizados por el BM, dice el estudio publicado hoy.

Los países de la OCDE que se incluyen en el estudio son Austria, Canadá, la República Checa, Francia, Grecia, Irlanda, Japón, Corea, la República Eslovaca, el Reino Unido y EEUU.

Los plazos no son muy inferiores para los emprendedores españoles, que precisan unos 47 días de media para crear una empresa, frente a los 13 de media en los países de ingresos altos de la OCDE, según los datos del BM.

"Inversiones que cruzan fronteras" es el primer informe del Banco Mundial que ofrece datos precisos sobre las leyes y regulaciones que afectan a la inversión extranjera directa e incluye datos de un total de 87 naciones de todo el mundo.

El análisis del BM analiza cuatro apartados diferentes: las restricciones por sector al capital extranjero, el proceso para comenzar un negocio con capital foráneo, el acceso a inmuebles suelo para uso industrial y los regímenes de arbitraje comercial.

Tanya Primiani y Antonia Menezes, dos de las autoras del informe, explicaron a Efe que España sale bien parada en todos los indicadores menos en el de los plazos y procesos para abrir una subsidiaria de una empresa extranjera.

"España obtiene una mala puntuación en el proceso para comenzar un negocio con capital foráneo", explicó Primiani, quien indicó que "es el país de ingresos altos (de los analizados dentro del grupo de la OCDE) en el que más tiempo se necesita para abrir un negocio extranjero y doméstico".

Indicó que el problema radica en que requisitos como abrir una cuenta bancaria, obtener permisos municipales o registrarse con la seguridad social "llevan más tiempo en España que en otros países".

Apuntó que uno de los procedimientos que más tiempo llevan, una media de 15 días, es el del registro comercial de la compañía, algo que según Primiani, "puede hacerse a través de internet en muchos países".

"Puede de hecho que esa sea una de las principales razones por las que el plazo es superior", afirmó.

En líneas generales, el informe menciona que la existencia de leyes "excesivamente restrictivas y obsoletas" en muchos países son un impedimento para atraer inversión extranjera directa.

Janamitra Devan, vicepresidente de Desarrollo del Sector Privado y Financiero del Banco Mundial, mencionó en un comunicado que "la inversión extranjera directa es crítica para el desarrollo de los países, especialmente en tiempos de crisis económica" como los actuales.

Devan indicó que la inversión extranjera ayuda a crear nuevos empleos y estimula la competencia, además de mejorar el acceso de los ciudadanos a bienes y servicios.

A este respecto, el informe pone de ejemplo países como Angola y Haití, donde puede llevar hasta seis meses establecer una subsidiaria de una compañía extranjera.

Por el contrario, en Canadá, Georgia y Ruanda, se puede hacer en menos de una semana.

En Nicaragua y Sierra Leona arrendar suelo industrial normalmente requiere seis meses, lo que contrasta con países como Armenia y Corea del Sur donde se necesitan menos de dos semanas.

Si gestiona su compañia con responsabilidad social grnará clientes

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Nestlé, Ikea o Imaginarium son ejemplos de negocios que cuidan las necesidades del cliente. Los expertos creen que las empresas que no incorporen la RC a su gestión desaparecerán en veinte años.

"En Ikea el cliente no compra muebles, sino cajas de maderas que tiene que montar después. Ésta es la clave de su estrategia empresarial y un compromiso con el cliente que les funciona". Con esta frase, Michael Porter, profesor de la Harvard Business School, define lo que va a ser el futuro de la responsabilidad corporativa (RC) en los próximos años: un compromiso con el cliente final que deberá atender no sólo a sus demandas, sino también a mostrar una empresa sostenible y diferenciada de sus competidores.

Porter cree, además, que las compañías que no asuman la RC como proceso interno de estrategia empresarial, no tendrán futuro de aquí a 20 años.

El problema, como mantiene el profesor de Harvard "es que hace cien años que las empresas tienen mala fama entre la población. Se piensa que sólo quieren ganar dinero y no importa cómo. Esta idea fue la que provocó el nacimiento de la responsabilidad corporativa como una forma de lavar la reputación". Pero, según este experto en estrategia empresarial, "todas las campañas que se han hecho para restaurar la imagen empresarial son inútiles y la mayoría de las subvenciones, donaciones y dinero invertido no ha servido para nada. Incluso, la sociedad ha desarrollado suspicacias y sospechas".

Por eso la única solución -y más teniendo en cuenta la creciente preocupación de los jóvenes por los aspectos sociales de los negocios, es integrar la RC como un área más dentro de la empresa.

Para Michael Porter es muy llamativo que un 30 por ciento de los MBA de las escuelas de negocios de EEUU eligen para trabajar una compañía "social".

Pero, ¿cómo se puede redefinir el papel de la empresa en la sociedad? Joaquín Garralda, vicedecano de ordenación académica del Iese, cree que "invertir en RC suele recompensar a la compañía y un factor que influye de forma decisiva es la regulación normativa que exista. Así, si en un país se premia a las compañías que reciclan todo, lo mejor será implantar en la compañía los procesos para lograrlo".

En su opinión, gran parte del valor de la RC consiste en saber adelantarse y adaptarse para estar en condiciones de competir en el mercado, pero también depende del tamaño y el renombre de la empresa.

Calidad y costes

En opinión de Garralda, si la empresa es buena, pero no conocida, su RC pasará más por controlar calidad y costes, pero si tiene marca, tendrá que cuidar también qué es lo que hacen sus proveedores.

"La intención de compra del consumidor puede ser muy cruel", añade el profesor del Iese. "Si hay mucha diferencia de precio entre dos productos, en un escenario de crisis como éste lo probable es que el comprador elija el más barato, pero si no hay mucha diferencia de precio, entonces sí que se mira que sea más ecológico o la empresa que lo fabrica sea sostenible".

Lo que si parece claro, es que en los países más desarrollados el que da primero con la clave de la reputación, da dos veces. "Eso sí, mientras en EEUU o Alemania una empresa puede ser boicoteada por el consumidor por sus malas prácticas, en España la mayoría de la gente no entiende lo que es la responsabilidad corporativa", apunta Garralda.

Cuanto más desarrollado es el país, mayor conciencia social. Y si no, que se lo digan a empresas como la citada Ikea, a la española Imaginarium o a la multinacional suiza, Nestlé .

En Nestlé , por ejemplo, están acostumbrados a dar respuesta al cliente como parte de esa RC. Como sostiene Michael Porter, para quien esta multinacional de la alimentación es un ejemplo, "los productos deben estar hechos a medida y aportar un valor añadido".

Valor competitivo

Carlos Moyano, responsable del área de reputación en Nestlé España, aclara que "gestionamos el negocio creando valor competitivo; es decir, generando riqueza tanto para los accionistas como para la sociedad y los proveedores. No es que hayamos abandonado la filantropía, sino que la RC forma parte de la gestión de la empresa. Por eso es una inversión estable, aunque haya crisis".

Entre las cosas que Nestlé hace para apuntalar su buena fama y que no se resientan sus ventas, está la de mejorar sus productos alimenticios sin renunciar al sabor. También ponen énfasis en la información del etiquetado del producto y en la I+D. Cuentan con 28 centros de investigación trabajando en productos más saludables.

"Pero", como añade Moyano, "también nos preocupamos de aspectos menos visibles como el agua que empleamos para fabricar productos". En la última década, Nestlé ha aumentado su producción en un 70 por ciento, pero ha reducido el consumo de agua para obtenerla en un 30 por ciento. Gracias a ello, sólo en España facturaron más de 2.000 millones en 2009.

¿Quiere abrir su propio negocio? Éstos son los pasos que debe seguir

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Quiero ser emprendedor y crear mi propio negocio... pero, ¿qué pasos debo seguir? ¿A dónde tengo que ir? ¿Quién me puede aconsejar? Éstas son preguntas que todo empresario novel se hace y no sabe a quien acudir. Por eso, hemos desarrollado un plan de empresa propio que puede servir de guía para que cualquier emprendedor conozca el camino que debe recorrer antes de montar un negocio.

Y lo más aconsejable es buscar algún experto que nos asesore en este trayecto burocrático, ya que en emprendimiento no estamos muy bien posicionados. Como indica el ranking sobre el entorno favorable para emprender que el World Economic Forum publicó ayer, España ocupa el puesto 25 de los 27 que hay en la lista.

El modelo ficticio de negocio que hemos elegido para averiguar qué requisitos son necesarios para empezar y qué minimos se solicitan es el de una heladería que elabora productos propios. Llega el momento de buscar. Ya tenemos la idea... ¿y ahora qué?

Plan de Empresa y licencias

Todo nuevo empresario necesita tener claro el producto que quiere vender y conocer perfectamente sus habilidades. Aconsejamos que para elaborar su plan de empresa acuda a la oficina de información municipal o autonómica correspondiente. En nuestro caso hemos sido asesorados por Madrid Emprende.

Ya tenemos nuestro plan de empresa revisado, ahora hay que solicitar la licencia. Para ello, vamos al ayuntamiento correspondiente y presentamos nuestro modelo de negocio. Si todo está conforme, la institución nos hará entrega de un certificado de conformidad, es decir, que todo está listo para empezar.

Por otro lado, los interesados también pueden ir a la ventanilla única empresarial de su oficina provincial para empezar la gestión.

Paralelamente, hay que pedir otras licencias oportunas según el tipo de negocio que queremos abrir (puede verlo en la página de la Cámara de Comercio: pinchar en creación de empresas y, seguidamente, autorizaciones y registros).

En nuestro caso, necesitamos un certificado de sanidad porque ofrecemos un servicio alimentario al público. Y, además, todos los empleados necesitan solicitar el carné de manipulador de alimentos en la Consejería de Sanidad del municipio.

Ayudas y trámites burocráticos

Los trámites pueden ser costosos y puede dejar a más de uno el bolsillo en blanco. Por ello, comparamos todas las opciones. Fuimos a diferentes bancos y buscamos las ayudas que mejor se ajustaban al negocio. La portavoz de Madrid Emprende nos aconsejó visitar asesorías, ver las publicaciones de los boletines oficiales -también por comunidades- y el plan FICOH, dirigido a pymes con una financiación máxima de 100.000 euros (Comunidad de Madrid).

Forma jurídica

El plan de empresa ya tiene el visto bueno por los expertos, quienes han confirmado su rentabilidad. En ese caso, hay que elegir la forma jurídica y comenzar los trámites.

En primer lugar, hay que decidir el tipo de sociedad que mejor convenga a la empresa. Para nuestro comercio, hemos preferido una sociedad limitada.

El primer paso fue pensar un nombre para el negocio y comunicarlo en el Registo Mercantil Central, y además pagar en el banco el capital social de los trabajadores. Toda esta información será verificada por el notario. Si eres autonómo no tienes que ir al notario ni al registro.

El siguiente paso es ir a Hacienda para solicitar el NIF provisional y el alta en el censo. Ahora ya podemos comenzar los trámites para ser persona jurídica. No obstante, hay que acudir antes a la Dirección General de Trabajo para pagar el ITP-AJD, Impuesto sobre Transmisiones y Actos Jurídicos Documentados, que grava la documentación y los servicios administrativos prestados, y al Registro Mercantil Central, donde entregaremos toda la documentación, que será publicada en el Boletín Oficial de Registro Mercantil (Borme).

Tenemos los papeles y nos falta la licencia. Para ello, debemos ir a la Tesorería, donde nos darán de alta en el régimen jurídico que hemos elegido, y a Hacienda para recibir el NIF definitivo. Y, finalmente, a la Dirección General de Trabajo para comunicar la apertura y tener actualizado el libro de visitas (disponible en los estancos), obligatorio para todos los establecimientos.

Los niños dictarán las leyes del consumo en el futuro

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Los niños asumen un papel cada vez más destacado en el consumo, tanto que en el futuro serán ellos quienes en buena medida marquen las reglas en este terreno. Así se desprende de un estudio desarrollado en Alemania por Zukunftsinstitut, informa Absatzwirtschaft.

El informe elaborado por Zukunftsinstitut establece diez categorías de niños desde el punto de vista del consumo: las niñas coléricas, los niños de papá, los niños ecologistas, los niños vanguardistas, los niños de concurso, los niños empollones, los niños alborotadores, los niños cool, las niñas “princesas” y los niños de Facebook. Según el estudio, en los próximos años será cada vez más difícil distinguir la frontera que separa el consumo adulto del consumo infantil. Y es que los niños acostumbran a tomar sus propias decisiones desde muy pequeños y ello los hace más autónomos con respecto a sus padres, sobre quienes ejercen además cada vez mayor influencia.

Anja Kirig, Christiane Friedeman y Corinna Langwieser, autoras del estudio, apuntan que las “niñas coléricas” representan, por ejemplo, una nueva conciencia femenina. Son una generación de niñas que se aceptan como lo que son y disfrutan jugando con las muñecas, pero también practicando el fútbol. Los productos para niños y los mensajes publicitarios a ellos asociados deberán, por lo tanto, desprenderse de prejuicios si quieren tener éxito. Además, se trata no sólo de ganar a los niños como clientes, sino también de convencer a sus padres.

Asimismo, hay que tener en cuenta que para conquistar a un niño como cliente la opción del engaño queda totalmente descartada. Y es que los niños son consumidores muy exigentes que detectan siempre los productos que no cumplen lo que prometen.