¡Mi jefe se retira! ¿Cómo le compro la empresa para seguir trabajando?

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Pasar de ser empleado a ser propietario de la empresa en la que trabaja desde hace varios años. Ésta es la fórmula que algunos grupos directivos han empleado para transformar una compañía en su compañía. "Es lo que se conoce como management buy out", o MBO, explica José Ramón Pin, profesor de la escuela de negocios IESE, "que tiene la ventaja de que los directivos pasan a ser propietarios de un proyecto que conocen muy bien".

¿Quién no ha pensado en alguna ocasión que si fuera el dueño de la empresa en la que trabaja tomaría decisiones bien distintas que la conducirían a un mayor éxito? Sin embargo, en la práctica no resulta tan sencillo hacerse con las riendas.

El primer escollo es que el propietario o propietarios tengan intención de vender. Ésta se da especialmente en algunas empresas familiares, donde el dueño decide jubilarse y no ha encontrado sucesor dentro de su familia, o prefiere traducir a dinero el patrimonio empresarial de su vida. Algo similar a lo que le sucedió a la constructora Ossa en 2007. Esta compañía buscó nuevo comprador y lo encontró en la entidad de capital riesgo Mercapital, que cedió un porcentaje de sus acciones al equipo directivo que se encontraba en la empresa.

Financiación ajena

Pero no siempre se espera a que llegue un comprador externo. En ocasiones es el propio equipo directivo quien plantea la opción de compra, como hizo la filial española de Pepe Jeans hace una década. Y ahí surge el segundo problema: la financiación.

"El principal inconveniente es que muchas veces no se disponie de la liquidez necesaria y se necesita acudir a entidades financieras", prosigue el profesor Pin. ¿Y a qué entidad es mejor acudir? Este experto opina que "quien mejor entiende estas operaciones de MBO es el capital riesgo. Lo más recomendable es acudir a una entidad de este tipo.

La fórmula más común de realizar esta compra es que los directivos adquieran una parte y otra pase a manos de un socio financiero".

El caso Everis

La más común, pero no la única. Un caso singular es el de la consultora Everis, que no respondía a la necesidad de venta por parte de una familia propietaria, sino a la firme intención de sus directivos de "ser dueños de nuestro destino", como explica su presidente, Fernando Francés.

El caso Everis se remonta a cuando Fujitsu adquirió la consultora canadiense DMR. "A mí", cuenta Francés, "me llamaron para ser el director general de la consultora en España, pero yo no quería ser una filial, sino aplicar mi propio modelo de gestión". La propuesta de Francés pasaba por tener "un sueldo bajo dentro del equipo directivo, pero a cambio nos repartiríamos más beneficios si éstos superaban un determinado volumen".

Comprar para repartir

Este modelo provocaba que los propios empleados mejoraran sus procesos productivos ya que, a mayor rentabilidad, mayores serían los ingresos que percibirían. Y así fue como DMR España fue creciendo hasta que Fujitsu empezó a recibir ofertas millonarias por su adquisición.

"Nosotros teníamos un plan de futuro, pero no puedes desarrollarlo temiendo que algún día te vendan, así que llegamos a un acuerdo con Fujitsu para tener un derecho preferente o una indemnización en caso de venta". El precio de venta se fijó en 67 millones. "El equipo directivo puso una parte con un crédito, una compañía de capital riesgo puso la mayor parte, y el resto lo financiamos a plazos".

Con el paso del tiempo Everis decidió solicitar otro crédito con el que adquirir la parte que pertenecía al capital riesgo. "Y luego distribuimos la propiedad en acciones entre todos los empleados".

Francés considera que este reparto horizontal "hace que la gente esté más motivada con su trabajo y nos está permitiendo crecer y ganar más dinero".