Área Gestión Empresarial - IECS

ÁREA GESTIÓN EMPRESARIAL, MBA Y COMERCIO INTERNACIONAL DEL INSTITUTO EUROPEO CAMPUS STELLAE
Mostrando entradas con la etiqueta exportacion. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta exportacion. Mostrar todas las entradas

Cómo elegir mercados para exportar

Área Gestión Empresarial
Formación y Becas de Estudio
Subvención a Empresas y Parados
info@campus-stellae.com
Tlf: +0034 981 94 08 09
Máster en Comercio Internacional 1200€
Máster en Marketing Internacional 1200€
Máster en Gestión y Dirección de Empresas MBA 1200€

Mucho se explica y comenta sobre la importancia de un trabajo exhaustivo de INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EXTERNOS para identificar posibles mercados de exportación para nuestros productos.

Indudablemente esta es una cuestión central y sobre la que hay abundante teoría al respecto.

No obstante, hay que actuar con pragmatismo y sentido común, para que dicha fase no sea un obstáculo insorteable.

Pregúntese: ¿cuál de los 180 mercados que operan en comercio internacional puede demandar nuestros productos?.

La respuesta, en general, es: escoger aquellos mercados donde exista flujo de comercio, es decir, donde del análisis de estadísticas de importación y exportación a nivel internacional usted observe que existe un lote de países que son claramente importadores de esos productos, que existen en ellos flujos de importación desde su país, que tienen un comportamiento de estable a creciente en importaciones del producto en los últimos tres años, como elementos centrales.

Conocida la posición arancelaria del producto (numero que identifica a la mercadería que se desea exportar en la Nomenclatura Aduanera), podrá consultar bases de datos de estadísticas de importación y exportación, como por ejemplo la Red Global de Exportación.

En este punto es crucial que Usted no piense como mercados a grupos de países o países geográficamente muy grandes y, por ende susceptibles de segmentarse en sub-mercados (por caso, Europa).

Sobre ese lote de países indague:

* estudios sobre el consumo de sus productos
* artículos relacionados en portales o sitios de negocios
* estudios o perfiles de mercados realizados por los organismos de promoción de exportación de su país o cámaras sectoriales, como por ejemplo: http://www.cera.org.ar/; http://www.aiera.org.ar/; http://www.exportar.org.ar

Determinar el Mercado objetivo

Para iniciarse en la exportación, usted deberá ser capaz de centrar sus esfuerzos en UN mercado dentro de este lote analizado previamente. Cuando más mercados pretenda abarcar en la primer etapa, más tiempo demorará en abordar en forma sólida UNO de ellos, y más recursos de tiempo y dinero deberá emplear.

En la selección final Usted debe considerar seriamente 4 elementos que pueden incidir fuertemente en las posibilidades de ingresar a uno de ellos con éxito :

* Proximidad Geográfica del Mercado: esto incidirá en los costos promocionales, en la posibilidad de desplazarse, en el costo final de sus productos en el mercado de destino (elemento que analizara el importador para tomar la decisión y que contiene el costo de flete internacional de la mercadería, que perjudica seriamente a muchos productos, dada la posición geográfica de Argentina respecto de los mercados internacionales
* Proximidad Cultural: el hecho de compartir costumbres, determinados rasgos de idiosincrasia, el idioma, etc. facilitara la posterior interlocución con sus posibles clientes, así como la adaptación del producto (marca, envases y etiquetados) y las piezas de promoción (catálogos, web, etc. )
* Existencia de acuerdos comerciales entre Argentina y el mercado objetivo: los acuerdos de integración han demostrado ser instrumentos muy concretos de generación de flujos de comercio entre los países socios, dado que el importador del país asociado comercialmente con Argentina podrá importador el producto con aranceles reducidos respecto a la misma mercadería importada desde otros orígenes. Sería criterioso comenzar por esos mercados. Entre los acuerdos mas relevantes que ha negociado Argentina se encuentra el Mercosur, ALADI y el SGP (Sistema Generalizado de Preferencias con USA y Europa). Para ver las preferencias arancelarios y los acuerdos comerciales.
* Dimensión relativa del Mercado : otro factor crucial donde las pymes argentinas tienden a equivocarse (procurando el acceso a mercados de grandes dimensiones que luego no pueden afrontar debido a su escasa capacidad de producción). Es especialmente importante comenzar la exportación por mercados (y canales de distribución dentro de esos mercados ) que se adecuen correctamente a la oferta y capacidad exportable que disponga la empresa argentina.

No tema a equivocarse en la elección y, en cualquier caso, cerciórese con los organismos de promoción de exportaciones, con la Cámara Binacional de Argentina con el país escogido y con la Oficina Comercial en Argentina, del país seleccionado para comenzar a exportar. Muchas suerte!

Principales errores de los exportadores

Área Gestión Empresarial
Formación y Becas de Estudio
Subvención a Empresas y Parados
info@campus-stellae.com
Tlf: +0034 981 94 08 09
Máster en Comercio Internacional 1200€
Máster en Marketing Internacional 1200€
Máster en Gestión y Dirección de Empresas MBA 1200€

Llevar su producto o servicio a los mercados exteriores es una aspiración de la mayoría de las empresas, y es una oportunidad que no se debe desaprovechar cuando se presenta. No obstante, las pequeñas y medianas empresas cometen algunos errores básicos que impiden un correcto proceso exportador.

La falta de una “bifocalidad temporal”. Las Pyme pretenden vender la totalidad de sus productos, en una sola operación y al mayor precio posible. Solución: trabajar en diferentes dimensiones temporales, lo cual le crea una ventaja competitiva y le permite reducir la expectativa de ganancias iniciales para ganar confianza y mercados.

La falta de continuidad y compromiso. Suelen buscar oportunidades comerciales esporádicas en publicaciones o internet. Solución: las búsquedas deberían ser más específicas y centradas más en lo que la Pyme tiene para ofrecer, que en lo que el mundo está pidiendo.

Estar persuadidos de tener un precio competitivo. Dan por hecho que tienen precios competitivos y olvidan que la competencia es contra todas las empresas del rubro que existen en el mundo. Solución: evaluar la propia competitividad para determinar la capacidad real de la empresa.

No tomar en cuenta los perfiles culturales del mercado. Hacen hincapié sólo en la relación precio-calidad, pero subestiman los valores culturales de un mercado. Solución: es necesario cotejar en la ecuación las costumbres más características del mercado objetivo.

Estructura interna inadecuada. Muchas veces, las empresas no cuentan con una buena estructura interna o desconocen la mecánica exportadora por parte del staff. Solución: acercarse a una empresa especializada. El outsourcing es un recurso valioso y accesible para estas situaciones.

Exportar 'glamour' y lujo asequible, o cómo relanzar el negocio hotelero

Área Gestión Empresarial
Formación y Becas de Estudio
Subvención a Empresas y Parados
info@campus-stellae.com
Tlf: +0034 981 94 08 09

Máster en Comercio Internacional 900€
Máster en Marketing Internacional 900€

¿Le gustaría tomarse una copa al lado de Leonardo Di Caprio o, incluso, de Bar Rafaelli? Pues ese concepto fashion del negocio de la noche es una de las estrategias que emplea el hotel Me de Meliá en Madrid y todos los que pertenecen a la cadena After Midnight Company.

Esta cadena, denominada W, regenta alguno de los hoteles con mas glamour de Estados Unidos, pertenece a los hermanos Gerber (Rande y Scott), creadores de un nuevo concepto innovador de vida nocturna. No en vano, Rande es el marido de Cindy Crawford y un gran amigo de George Cloonney y otros famosos, con lo que el marketing del negocio está asegurado.

El director del Gerber Group en Madrid, Carlos Erburu, explica que hace unos 8 años el grupo W llegó a México para exportar esta idea y poco después a España, gracias al acuerdo logrado con la cadena Meliá. "La idea del negocio es crear un ambiente con diseño cosmopolita, basado en la gente guapa a la que le gusta mirar y dejarse ver, y exportarla allá donde sea posible".

Esta idea de entender el negocio hotelero añadiéndole gastronomía y bares de diseño, junto con la extensión a otros lugares, ha tenido tanto éxito que desde hace tres años gestionan un hotel Me en Cancún -su beach club y el ocio nocturno- otro, en este caso ligado a la cadena W pero con el concepto Me, en Santiago de Chile y un bar conceptual (lounge con comida) en el aeropuerto JFK, de Nueva York.

Nuevos proyectos

Como confirma Erburu, "ahora estamos valorando inaugurar espacios parecidos en Viena, París y Hamburgo y también está previsto otro en Londres, pero este proyecto está aún verde".

En su base del hotel Me en Madrid, Erburu tiene contratadas a 120 personas y aparte de la terraza, Penthouse, gestiona el restaurante Midnight Rose.

"Una de las claves de nuestro éxito es que no aceptamos cualquier hotel ni en cualquier lugar. Esta rigurosidad ha evitado que nos hayamos pegado algún que otro batacazo. Ahora parece un negocio fácil, pero no lo es".

Modelo de negocio rentable

La empresa que representa Erburu en España propone dos tipos de contrato a los hoteles con los que se asocian. En el primero van al 50% en beneficios y, en el segundo, según posibilidades de negocio, adelantan una cantidad y hasque no recuperan la inversión no reparten la mitad de los beneficios con el asociado. Y el negocio no es malo.

Sólo el hotel Me de Madrid factura por bares y restaurantes siete millones de euros anuales. "Es cambiar el concepto de bar y restaurante como servicio a creer en ellos como un negocio. Esta debe ser la filosofía. De hecho, contar con este valor añadido permite a los comerciales de los hoteles vender las habitaciones más caras,", subraya Erburu.

¿Lo nuevo? Están a punto de lanzar unas tarjetas de fidelización para clientes de los hoteles o de los bares, indistintamente, con ventajas en todo el mundo (más de 30 establecimientos).

Mismo concepto

Extender un mismo modelo de negocio allá por donde instala un nuevo hotel, ya sea dentro o fuera de España, es también la filosofía de otro emprendedor, Kike Sarasola, presidente y fundador de la cadena de hoteles Room Mate.

Y es que, después de cuatro años y 22 hoteles en suelo patrio, sale de España a la conquista del mercado exterior. "¿Qué pretendo?" "Que la gente que venga a dormir repita. Para mí el mundo es un tablero y yo me planteo mi empresa como ciudades. Es decir, gestiono igual Oviedo que Nueva York, sólo que con distinto horario". Pero lo cierto es que Nueva York, Miami y Buenos Aires son algunos de los nuevos destinos en los que la cadena hotelera de Sarasola tendrá presencia.

La crisis tiene la culpa, al menos en parte. "Cuando empezamos nos dimos cuenta de que había nicho de mercado en España. Y eso que cuando puse el primer establecimiento en Madrid me dijeron que fuera no iba a funcionar, pero funcionó. Así que el siguiente paso era irme fuera. A esto se unió la crisis y empezaron a dejar de funcionar ciudades medianas (Málaga,Granada, Valencia). Ha sido un cúmulo de circunstancias".

Confianza en EEUU y en capitales españolas

Sorprende que el mercado estadounidense sea el primer destino, porque es quizá al que más miedo y respeto tienen los empresarios españoles a la hora de salir al exterior.

Pero Sarasola cree firmemente que Estados Unidos sigue siendo el primer mercado, Nueva York la capital del mundo y que estar en la Gran Manzana es sentirse the king of the world. Después de América, le esperan las grandes capitales europeas y asiáticas. "Seguro", dice.

Se nota que le gusta la competitividad estadounidense. "¡Qué maravilla! La competencia me gusta, hace que me mueva. Y mejora las ciudades, su nivel de vida y su turismo. Ojalá todos fueran como ME de Sol Meliá, los Vincci, los AC Hotels... Antonio Catalán es mi ídolo", dice.

No se arrepiente de su apuesta por el mercado español. "He crecido aquí porque era el momento. Cuando no funciona, rotas activos y ya está. He apostado por ciudades que luego no han funcionado como esperaba. Valencia, por ejemplo. Nos hemos salido y ya está. Volveremos, claro, pero ahora creo mucho en Madrid, Barcelona, Sevilla...", cuenta.

¿Continuará con la política de alquilar en vez de comprar? Parece que le hace gracia que sorprenda este hecho. "No es más que un parámetro de caja. Si hubiera tenido 200 millones, habría comprado. Pero los precios estaban desorbitados. Eso sí, si me ofrecen poca diferencia entre alquiler e hipoteca, compro", señala. En su estrategia y fuera de España piensa hacer lo mismo.

Forma de gestionar

Su forma de gestionar parece tener tres patas: seguir ajustando costes, apostar por las nuevas tecnologías (el 60% de las reservas proceden de Internet) y hacer cosas distintas.

"Odio las cadenas en las que todos los hoteles son iguales. Me acuerdo de cuando era pequeño y viajaba con mis padres y me fascinaba llegar a un lugar y ver cómo eran las camas, los baños...".

Aunque considera que en comparación con otras compañías su cadena es "pequeñita, 22 millones de euros en ventas el año pasado, un 10% más, lo avalan, como un accionariado que va de Rosalía Mera, Agustín del Castillo, la familia Sanzol, y hasta CCM Corporación. ¿Miedo a perder a este último, ahora que la caja está en manos del Banco de España? Sarasola sonríe: "¡Qué va, están encantados!".

En algo que coinciden Erburu y Sarasola es en su idea de un lujo asequible. "Mi modelo de empresa es de crisis, por lo que se adapta muy bien a ella", dice. Y una autocrítica para acabar: "España está descuidando el servicio al turista, y somos la primera industria del país. No se nos ayuda. Me parece bien que se ayude al sector financiero, ¡pero que abran canales de financiación!".