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Zeinal Bava nació en Maputo, capital de Mozambique, en 1965, cuando
la ciudad aún se llamaba Lourenço Marques. Cuando la excolonia
portuguesa se independizó, en 1975, su familia emigró a Portugal. Bava
estudió ingeniería electrónica y electrotécnica en Londres, Inició su
carrera profesional en la banca de inversión. En 1999 entró en el grupo
PT, donde ocupó cargos clave hasta que en 2008 fue nombrado presidente
ejecutivo. Tras la venta de su parte de la brasileña Vivo a Telefónica,
PT entró en el capital de la también brasileña Oi, que en junio pasado
le nombró presidente ejecutivo. Su nombramiento fue recibido con una
fuerte subida en Bolsa. Sus numerosos premios como mejor ejecutivo del
sector en Europa le han valido el sobrenombre de Messi de las
telecomunicaciones, aunque él se declara admirador de Cristiano Ronaldo.
Ahora está volcado en llevar adelante la fusión de Oi y Portugal Telecom, que creará el líder de las telecomunicaciones en los mercados de habla portuguesa, con presencia en Europa, América y África.
Pregunta. La economía brasileña está despertando algunas dudas tras unos años de mucho éxito.
Respuesta. Los analistas de mercado consideran que
Brasil tiene desafíos importantes ya que estaba creciendo al 4%-4,5%
anual y ahora se espera que crezca el 2%-2,5%. Hay temores a una rebaja
de calificación, la inflación está subiendo y los tipos de interés
pueden subir. Pero los inversores ven a Brasil como un mercado muy
atractivo con 200 millones de personas con una clase media creciente, 60
millones de hogares, una democracia consolidada, con bancos muy
sólidos, un mercado abierto desde el punto de vista social y cultural y
muy rico en recursos naturales. Además, tiene el Mundial, que le da una
gran visibilidad. Es una economía que forma parte de los BRIC y sigue
creciendo, aunque sea menos. En la economía global, Brasil es un mercado
muy atractivo para invertir y con mucho por desarrollar, por ejemplo en
telecomunicaciones y en tecnología, para mejorar la productividad, con
más banda ancha, más smartphones, la nube…
P. Portugal, mientras, vive una larga crisis.
R. Ha habido muchos sacrificios, pero os indicadores
económicos sugieren que las medidas empiezan a dar resultados. Las
pymes portuguesas son cada vez más competitivas y las exportaciones
siguen sorprendiendo positivamente todos los meses. Las compañías han
transformado sus modelos de negocio, los bancos han resuelto la mayor
parte de sus deterioros, las cuentas públicas, sin contar los intereses,
ya están equilibradas y hemos tenido dos trimestres de crecimiento,
aunque sea poco. Eso permite pensar que estamos empezando un ciclo nuevo
y mirar el futuro de forma distinta, con confianza, aunque los desafíos
aún son enormes.
P. ¿Por qué se fusionan Portugal Telecom y Oi?
R. La relación empezó en 2010 con una alianza
industrial que era un punto de partida, no de llegada. Nos une la
lengua, las buenas relaciones entre los accionistas y un gran
conocimiento del mercado de Brasil da Portugal Telecom. El objetivo es
unir el liderazgo en innovación y tecnología de Portugal Telecom con la
fuerte presencia de Oi en un mercado de gran escala y con fuerte
potencial de crecimiento futuro. La fusión también permitirá simplificar
la estructura de Oi y alinear su gobernanza con los niveles más
exigentes del Novo Mercado de Brasil.
P. ¿Cómo afecta a Portugal que la sede de la empresa fusionada esté en Brasil?
R. PT Portugal se va a llamar Portugal Telecom, los
negocios de aquí seguirán tributando aquí, las marcas se mantienen... Lo
que cambia es que ahora PT forma parte de una compañía con 100 millones
de clientes, presente en África, Portugal y Brasil, con una lengua que
nos une y en este mundo en que la consolidación es inevitable hemos
elegido una consolidación que tiene sentido cultural y de negocio, en un
mercado que comprende 260 millones de personas que hablan portugués y
donde podemos crear valor para el accionista.
P. ¿Hubiera sido posible una fusión de Portugal Telecom con Telefónica?
R.
Hace más de 10 años, PT llegó a una alianza ibérica, con Telefónica, y
otra atlántica, con Telebras. Tenía muy claro que el mundo iba a ir
hacia grupos económicos muy fuertes y el nexo podía ser la lengua o la
proximidad cultural. Creo que en ningún momento pensamos que no sería
posible la fusión con Telefónica o con una compañía brasileña si tuviese
sentido en el contexto de la globalización de nuestro sector y crease
valor para el accionista. Sería una evolución natural. Nos llevamos muy
bien con Telefónica, tengo amigos allí, es una compañía fantástica, que
lo hace muy bien, tengo admiración y una relación de amistad con don
César Alierta, y siempre que trabajamos juntos hemos aprendido mucho de
ellos y en algún momento también ellos de nosotros.
P. Ahora es su competidora en Brasil. ¿Echa de menos Vivo?
R. Estamos muy orgullosos del trabajo que hicimos en
Vivo. Éramos socios de igual a igual, con mucho coraje, de Telefónica,
un gigante de las telecomunicaciones, siete u ocho veces mayor. Vivo nos
trae recuerdos muy buenos de grandes profesionales de Telefónica, con
la que trabajamos mucho y con la que nos llevábamos, y nos seguimos
llevando, muy bien, ahora como competidores, pero aún amigos. Tengo
recuerdos muy buenos , pero Vivo forma parte de nuestro pasado. La
fusión de Oi y PT es nuestro futuro.
P. ¿Por qué se enconó tanto la negociación de venta a Telefónica?
R.
Hay que distinguir la relación personal y la profesional. Seguimos
teniendo una buena relación personal, pero es nuestro deber como
profesionales intentar hacer siempre lo mejor para nuestras compañías.
En lo sustancial, se entiende perfectamente lo que hizo Telefónica y lo
que hizo Portugal Telecom. Hubo pasión en la negociación de Vivo porque
somos personas, no somos máquinas. En las formas puede que las dos
partes hayamos exagerado en algunos momentos, pero hay que olvidarlo y
pensar que el éxito futuro de nuestras compañías depende de nuestra
capacidad de competir, claro, todos los días, pero también de colaborar,
de compartir redes, ideas, innovación…
P. ¿No corren riesgo al tratar de aplicar en Brasil su experiencia de Portugal? Cada país es distinto.
R. En Brasil, cada Estado es distinto, cada ciudad
es distinta. Incluso en Brasil haremos las cosas de manera diferente en
Río, en Manaos, en Porto Alegre o en Recife porque la infraestructura y
la cultura y exigencias locales son distintas. Pero queremos implantar
un modelo de negocio semejante y compartir las mejores prácticas para
garantizar que la experiencia acumulada de las fuertes inversiones
efectuadas en nuevas tecnologías en Portugal reduzca el riesgo de
ejecución operativa en Oi. El modelo de negocio de nuestro sector en el
segmento residencial o empresarial está convergiendo porque los hábitos
de consumo en el mundo empiezan a ser muy parecidos. Aunque la
infraestructura sea distinta y la forma en que plantees los desafíos en
cada mercado sea distinta, la idea general es muy parecida.
R. ¿Se han encontrado muchos problemas en Oi en comparación con PT?
R. Cada compañía tiene retos distintos. En Portugal
los ingresos bajan por el contexto económico y competitivo y hay que
seguir con la disciplina de recortar costes y aumentar la flexibilidad
financiera. Tenemos que reinventar nuestro negocio a un ritmo
alucinante. Por eso investimos en televisión y somos hoy líderes en triple play
e hicimos un centro de datos que es uno de los mejores del mundo. No
puedes limitarte a fijo, banda ancha y móvil sino inventar y ofrecer
nuevos servicios como la nube. En Oi tenemos desafíos más operativos, y
desde mi punto de vista el futuro depende solo de nosotros. Tenemos muy
claro qué queremos hacer y cómo lo queremos hacer. Ahora hay que hacerlo
bien, deprisa, con costes bajo control. Son desafíos distintos y las
empresas juntas tienen importantes sinergias que pueden disfrutar para
superarlos con nota en el futuro.
P. ¿Cuáles son las prioridades en Oi?
R. La primera, mejorar el flujo de caja, la compañía
tiene que bajar deuda. Y no es un asunto financiero sino estratégico:
una compañía que no tenga flexibilidad financiera no es competitiva. Por
eso, si quiere estar compitiendo, innovando, invirtiendo, es importante
tener un balance y un flujo de caja bajo control. En el tercer
trimestre conseguimos reducir la deuda por primera vez en ocho
trimestres. En segundo lugar, consolidar nuestro modelo de negocio y ser
campeones en productividad. Y la tercera, es seguir creciendo.
P. ¿A qué se refiere con consolidar el modelo de negocio?
R.
Si hablamos de hogares, nuestro negocio es vender fijo, banda ancha y
televisión. Si hablamos de movilidad, es hacer más prepago porque es una
forma de financiar la compañía, porque es algo que está en el ADN de PT
y de Oi, que fueron pioneros en el prepago en Brasil y, en tercer
lugar, porque da tiempo a que arreglemos nuestro canal de distribución
para que podamos hacer el pospago con menos riesgo. En el segmento
empresarial queremos promover la nube y ofrecer servicios de tecnologías
de la información. A veces en la vida hay que ir más despacio para
después ganar velocidad. Queremos llevar internet a todos en Brasil pero
tenemos que hacerlo cuando tengamos la confianza en poder hacerlo sin
tomar riesgos que no podamos controlar. Queremos invertir, pero hacerlo
con más eficiencia. ¿Por qué centrarse solo en Río o Sao Paulo? ¿Por qué
no en Ceara, Manaos o Porto Alegre? Queremos invertir donde podemos
crecer con rentabilidad y Oi tiene una enorme ventaja porque está
presente en 4.800 municipios. Cuando piensas en el Brasil del año 2020,
los analistas creen que gran parte del crecimiento vendrá de las
ciudades de 500.000 habitantes y en esas ciudades Oi está presente.
P. Decía que la tercera prioridad es el crecimiento.
R. No es por orden, son las tres a la vez. No se
puede cambiar el perfil del flujo de caja sin crecimiento, porque en
nuestro sector los costes fijos son muy altos. En Brasil, la televisión
de pago puede triplicar su penetración y la banda ancha, duplicarla. Los
ingresos de datos móviles son otra oportunidad, en que Oi está lejos de
la competencia. O los datos en internet, la nube. Queremos bajar costes
y ser más productivos. Queremos llevar la penetración de banda ancha,
de TV de pago, de internet en el móvil, a todos. Bajar costes no es un
ejercicio financiero, es un tema de competitividad y si logramos bajar
costes vamos a trasladar beneficios a nuestros clientes y vamos a
empujar la penetración de tecnología, con la visión de que la tecnología
puede mejorar la vida de las personas y la productividad de la
economía. Esa es la visión y la pasión que tenemos.
P. Al centrarse en los costes, ¿dejarán de lado los segmentos más altos?
R.
Hay regiones y ciudades donde tenemos infraestructura competitiva para
segmentos más altos, y ahí el liderazgo tiene que ser innovación y
tecnología, pero donde no tenemos esa capacidad queremos tener el
liderazgo del precio. Cuando hablo de ser el campeón de costes estamos
hablando de ser low cost para poder competir con agresividad y hacer nuestro servicios más accesibles.
P. ¿Como Ryanair o IKEA?
R. La idea es cambiar la ecuación financiera. El
precio de nuestros servicios depende del mercado, de la competencia, del
valor que el cliente percibe, el margen es la rentabilidad que tenemos
que dar a los accionistas por su inversión y lo que queda son los costes
que te puedes permitir. Por eso tenemos que mantener siempre una fuerte
disciplina de costes para mantener nuestra competitividad y hacer aún
más accesibles nuestros servicios para que podamos servir cada vez a más
clientes.
P. ¿Les interesaría comprar todo o parte de la filial de Telecom Italia en Brasil?
R. La consolidación está en la agenda de todos los
analistas e inversores de este sector en todo el mundo porque puede
establecer un nivel de rentabilidad que permita a las compañías seguir
invirtiendo en el futuro. En Brasil, nosotros estamos centrados en
terminar esta fusión que va a permitir simplificar la estructura y a
partir de ahí todo será más fácil y podremos decidir lo que sea mejor
para nuestro futuro. Sin la fusión, es muy difícil para Oi contemplar lo
que sea, aunque tenga mucho sentido.
P. ¿Qué posibilidades hay de entrar en otros países de Latinoamérica?
R. El foco está en la fusión, tenemos mucho trabajo
operativo en Brasil y queremos aprovechar el valor de las sinergias. Oi y
PT juntas tendrán 100 millones de clientes y estará entre las 22
mejores del mundo por ingresos. A largo plazo tendrá que mirar
oportunidades, quizá no tanto por geografía como por modelo de negocio y
cartera de servicios. Las ideas no tienen fronteras. Las autopistas de
la información creadas con la fibra matan la distancia. Lo que
necesitamos son ideas creativas para ir aumentando la relevancia de
nuestros servicios junto con los clientes y apoyar nuestro crecimiento
futuro.
P. ¿Deben asumir algún coste por las infraestructuras empresas como Google, Facebook que se están beneficiando de las redes?
R.
Nuestra posición hay sido siempre que la colaboración entre compañías
que tienen infraestructura y que tienen aplicaciones y servicios como
esas que cita crea valor para las dos partes. No creemos en un modelo
que intente crear obstáculos. Tenemos una cultura mucho más abierta,
pero en algún momento tienen que entender que si trabajan con nosotros
ganamos todos y sobre todo gana el cliente final.
P. Le han llamado el Messi de las telecomunicaciones por los premios recibidos al mejor gestor del sector. ¿Cuál es su secreto?
R. Prefiero a Cristiano, vaya partidazo hizo contra Suecia (ríe).
Me encanta este negocio, me encanta lo que hago todos los días. Cuando
estoy con mis equipos, no saben si estoy trabajando o divirtiéndome. Y
esto marca la diferencia. Además, tengo un gran equipo que me
complementa muy bien y me enseña cosas nuevas todos los días. Tengo un
equipo extraordinario que tiene ideas creativas y todos los días nos
sentimos retados a hacer más y mejor. Me encanta mi trabajo.
P. ¿Qué supone trabajar a caballo entre dos continentes?
R. En lo personal es difícil, pero en lo profesional
estoy enamorado de lo que estamos haciendo en Oi, del equipo que tengo y
la ilusión que tenemos todos de hacer de Oi una de las mejores
compañías del mundo. Es muy difícil, hay riesgos, estamos compitiendo
con otras grandes compañías, pero tenemos la oportunidad de crear uno de
los proyectos elegidos para sobrevivir en una economía global en que la
consolidación va a ser mundial. El tema social también es importante:
este sector te permite hacer milagros, en la salud o en la educación.
Cuando estuve en Belo Horizonte, un joven citaba al escritor brasileño
Joao Guimaraes Rosa, y preguntaba: “¿Cuánto vale el futuro?” Pues el
futuro no tiene precio. Si te fascina la capacidad de usar la tecnología
para mejorar la calidad de vida de las personas y contribuir para el
desarrollo económico, este es el sector donde quieres estar. Como decía
Fernando Pessoa, las personas son de la altura de sus sueños. Tenemos
que seguir soñando cada vez más alto.
Entrevista: http://economia.elpais.com/economia/2013/11/26/actualidad/1385493522_163869.html
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